APPC+-+Porquê+uma+Organização?

__Constituição do grupo:__ Cláudia Gomes nº30643 Teresa Pires nº 30687 [|Discussão]



**__Objectivo do trabalho:__ **

No âmbito da unidade curricular “Ecologia Organizacional”, foi-nos proposto a formação de um grupo (individual/grupo), que teria como principal objectivo a construção de um trabalho, dirigido à eleição de uma organização real.  Assim ao longo do primeiro semestre iremo-nos focar um pouco na sua história, assim como da sua evolução ao longo do tempo. A finalidade desta nossa tarefa consiste em reconhecer a nossa capacidade em interligar a informação pesquisada, acerca da nossa organização, com a informação relativa à bibliografia encontrada, ou atribuída pelo professor, relativa ao conceito de “Organização”, assim como a capacidade crítica relativamente a questões pertinentes que surjam com o desenvolver do trabalho. Este projecto é inovador não só porque vamos abordar novos conceitos, mas também devido à utilização de novas ferramentas no âmbito da tecnologia.

**__Porquê a APPC?__ **

Uma vez que teríamos obrigatoriamente de seleccionar uma organização para estudar neste semestre, pensamos que seria mais interessante escolher uma organização que estivesse directamente ligada com a nossa profissão futura. Deste modo, elegemos a Associação Portuguesa de Paralisia Cerebral-APPC de Vila Real, pois o estudo desta organização ser-nos-á muito útil uma vez que nos dará faculdades, para mais tarde conseguirmos laborar da forma mais eficaz quer junto dos utentes com paralisia cerebral, quer junto de todos os elementos que constituem a organização.

**Análise de excertos do capitulo IV “As imposições do meio”, e a sua ligação com a APPC.**

__(__bibliografia__)__ Tal como o texto refere não vale a pena existir o mestre e o aprendiz isoladamente, tem de haver uma coordenação e uma complementaridade com o seu trabalho, o mesmo acontece na organização (APPC), o técnico e o utente (pais, amigos) permitem com que haja a complementaridade dos seus papeis. Ludwing von Bertalanfly diz que um sistema é composto por “um conjunto de unidades em relação mútuo”, ou seja, na nossa organização, APPC, o trabalho de cada elemento laboral, dentro da instituição, como técnicos, pais e amigos, coordenam-se atingindo o mesmo fim, isto é, o bem-estar dos utentes (pessoas com deficiência). Bruno Lussato complementa a definição dita pelo autor anterior, dizendo que “um sistema é um conjunto de partes interdependentes, ordenadas em função de um fim”. A nossa organização é também “um sistema aberto”, visto que o seu funcionamento só é possível mediante a comunicação permanente com o exterior. O trabalho complementar da equipa técnica dentro da instituição garante o bem-estar dos utentes, através do tratamento de higiene, alimentação, assistência médica. Mas o verdadeiro contacto com a sociedade é feito através das várias dinâmicas que chegam voluntariamente do exterior, como passeios ao ar livre, ajudando à integração com a população local, desmistificando a ideia tida destas pessoas e da deficiência em geral. A comunicação do exterior é importante, pois ajuda a ultrapassar barreiras criadas pelo medo daqueles que lidam com estes indivíduos. Este contacto com o exterior é visível pela parceria que a APPC de Vila Real tem com outros agrupamentos institucionais, nomeadamente escolas, ou seja, o funcionamento da APPC, depende não só daqueles que dentro da instituição estão, mas também daqueles que vindos do exterior participam igualmente como utentes ao serviço da APPC. Os utentes portadores de deficiência procuram por si só (autonomamente) inserir-se na sociedade, aliás como dito anteriormente, através das actividades que querem que sejam responsáveis (as actividades) pelo seu aproximar de cidadão “comum”. Assim esforçam-se afincadamente para também eles serem reconhecidos como cidadãos “comuns”, nomeadamente através da elaboração de actividades lúdicas (quadros, caixas de bijutaria, objectos decorativos).

Falando agora no conceito de complexidade, no dicionário de “Larousse” diz que é complexo todo o sistema que envolve vários elementos. Assim a APPC fosse apenas constituída por um utente e um técnico, que auxilia-se na satisfação das suas necessidades, não estaríamos perante um sistema complexo, uma vez que estaríamos apenas a falar de relações restritas existentes. Por seu lado, aquilo que se verifica na APPC, a existência de um sistema complexo, dada a multiplicidade de elementos, o que torna mais difícil a coordenação e compreensão de todas as relações verificadas. Este sistema de complexidade remete-nos para o princípio de emergência, tal como diz H. Igor Ansoff. Se compararmos a APPC com outra organização semelhante, poderemos verificar que o resultado de ambas até pode ser igual, mas o esforço alcançado por cada elemento, de cada organização é diferente. Queremos com isto dizer, que se todos os elementos se coordenarem e se ajudarem em todas as tarefas impostas, o resultado será melhor, do que se houver cooperação por parte dos membros.

Como nos diz o nosso texto, uma organização tem como principal função a elaboração de uma missão. A produção consiste na missão de uma empresa industrial, enquanto que noutra organização a sua missão consiste na comercialização. Deste modo, percebemos que cada organização no geral tem funções/acções que por sua vez têm um objectivo/fim (maioritariamente lucrativo). No caso da nossa organização, as missões por ela efectuadas assentam: na prevenção, habilitação, participação, inclusão social, apoio familiar, que terá como objectivos principais, a sensibilidade da sociedade e a promoção do bem-estar dos utentes. Para Jacques Mélèse, existe 3 sistemas dentro de cada sistema, que são: o tecnológico, que “compreende as operações repetitivas de produção de venda e de administração”. O segundo componente do sistema é o de pilotagem, que é composto por mais e fluxos que correspondem ao campo de gestão, que orientam a empresa. Na nossa organização, podemos caracterizar este componente do sistema, pelos vários elementos que organizam a sua gestão, tendo como objectivo bons resultados, através daquilo que o mesmo autor chama “a correia…entre a tecnologia e a estratégia”. Por último, “o sistema de informação e de medida permite a apreensão, a transformação, o tratamento e a restituição das informações”, ou seja, se cada organização tem um campo de gestão, caracterizada pela ligação entre a tecnologia e a estratégia, é natural que haja uma apreensão, transformação, tratamento e restituição de toda a informação, pois o contacto com o exterior e as experiências vivenciadas dão origem a novos conceitos abandonando outros utilizados.

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**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">25/10/2010 __**

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">A nossa organização foi escolhida para estudar a forma como ela e constituída, ou porque ela ser uma organização, uma vez que este é o objectivo do nosso trabalho. Porém a escolha desta organização por nós, foi também voltada para o facto dos seus objectivos se enquadrarem na nossa prática profissional, tais como: . <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Prevenção .<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Habilitação .<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Participação .<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Inclusão Social .<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Apoio Familiar

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Para a realização destes objectivos compete aos técnicos (nomeadamente os assistentes sociais) a realização das seguintes finalidades: <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">“**a)** Sensibilizar a sociedade e as estruturas estatais para a problemática da paralisia cerebral, sua prevenção, habilitação e inclusão social; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**b)** Sensibilizar e co-responsabilizar as diversas estruturas políticas e sociais para a competência que lhe cabe na resolução dos problemas e da pessoa com paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras, assim como das suas famílias; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**c)** Sensibilizar a pessoa com paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras, e famílias motivando-as para a defesa dos seus direitos e interesses, bem como a assunção das responsabilidades que lhes cabem; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**d)** Defender e promover a integração na sociedade da pessoa com paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras, através do desenvolvimento máximo das suas potencialidades; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**e)** Defender e promover o direito da pessoa com paralisia cerebral situações neurológicas e outras à habilitação, à educação, à segurança social, à saúde, à habitação, à formação profissional, ao trabalho e emprego, bem como à sua realização pessoal e participação social; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**f)** Defender e promover a adequação da legislação portuguesa e da União Europeia ao reconhecimento das especificidades da paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**g)** Defender o cumprimento integral por parte dos Órgãos do Poder Central, Regional e Local; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**h)** Fomentar a criação de apoios a pessoas com grande incapacidade; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**i)** Fomentar a formação de técnicos, outros profissionais, dirigentes, familiares e utentes; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**j)** Fomentar a especialização no interesse da paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras assim como a sua divulgação; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**k)** Fomentar e promover o apoio e equilíbrio às famílias da pessoa com paralisa cerebral, situações neurológicas afins e outras; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**L)** Promover e desenvolver actividades culturais, recreativas e desportivas a nível regional, nacional e internacional, nas vertentes do lazer, dos tempos livres e da competição/rendimento para pessoas com paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**m)** Promover a filiação em associações congéneres nacionais e estrangeiras, desenvolvendo com elas estreita colaboração; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**n)** Gerir os recursos humanos, materiais e financeiros que lhes estão afectos para garantir a prossecução e a consecução dos seus objectivos; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**o)** Cooperar com pais, técnicos e outros agentes na prossecução dos seus objectivos; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**p)** Cooperar com os organismos e estruturas, oficiais e privadas na habilitação, educação, saúde, formação profissional, trabalho, emprego, desporto, cultura e lazer, em ordem à melhoria dos serviços a prestar; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**q)** Cooperar com outras organizações nacionais e estrangeiras congéneres, comunitárias ou não, em todas as acções tendentes à prossecução e consecução dos fins da Associação; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**r)** Propor, junto das Entidades Oficiais e Privadas, medidas que visem satisfazer as necessidades da pessoa com paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**s)** Celebrar parcerias, acordos, protocolos, projectos e outros com entidades públicas e provadas tendentes à satisfação dos objectivos da Associação; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**t)** Promover e desenvolver actividades agrícolas e agro-pecuárias, actividades industriais e comerciais desde que os seus resultados revertam para a aplicação nas áreas de prevenção e habilitação ou para outras intervenções de carácter social promovidas, dinamizadas ou apoiadas pela Associação; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**u)** Promover e criar Unidades de Cuidados Continuados de Saúde; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**v)** Fomentar a criação de unidades de apoio a crianças, jovens e adultos com paralisia cerebral, situações neurológicas afins e outras, jardim de infância, actividades de tempos livres, e actividades de ocupação, por forma a promover a inclusão e o desenvolvimento das capacidades individuais; <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**w)** Além do atrás referido, a Associação poderá ainda prosseguir outros fins compatíveis com o seu objecto social.”

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**Fonte: Consultado na World Wide Web, a 18 de Outubro de 2010, em:** [|**http://www.apc-vilareal.org.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=136&Itemid=191**] **)**

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Assim, através destes objectivos, iremo-nos focar naqueles que terão maior pertinência para possíveis discussões.

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**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">8/11/2010 __**

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">** Análise do capítulo 5, "Racionalidades, Objectivos e Poderes: as relações individuo/organização". ** <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Este capítulo foca as teorias tradicionais das organizações. Maioritariamente todos os autores assentam na ideia de que uma organização tem que constituir um bom modelo assente na objectividade. Esta objectividade significa que todas as organizações terão de ser compostas por regras, que ao serem cumpridas, tal organização, alcança os resultados esperados. Desta forma, a organização funciona como um mecanismo onde tudo acontece como previsto, onde "nenhum atrito tem lugar". Quando falamos de organizações de natureza económica, ou organizações afectivas, que são neste caso universais hierarquizadas, espera-se que os membros de tais organizações reajam conforme as normas de cada organização. Isto significa que os objectivos das organizações e os objectivos dos seus membros são exactamente os mesmo, e como tal estão reunidas as condições correctas para a satisfação de ambas as partes. Porém, na realidade, os objectivos das organizações e os objectivos dos seus membros nem sempre são os mesmos. Tal facto leva-nos a verificar que as organizações têm uma visão mais complexa. Isto deve-se ao facto, de aquando a criação do modelo de uma organização, as teorias ai definidas não têm os efeitos devidos na prática, visto os seus membros não alcançarem dai os seus efeitos desejados. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Relativamente de uns dos objectivos da nossa instituição: "Defender e promover o direito da pessoa com paralisia cerebral situações neurológicas e outras à habilitação, à educação, à segurança social, à saúde, à habitação, à formação profissional, ao trabalho e emprego, bem como à sua realização pessoal e participação social", tal objectivo criado na teoria significa que, as organizações e instituições existentes devem inserir as pessoas com paralesia cerebral nas suas empresas como o objectivo da inserção social e valorização pessoal e profissional da própria pessoal, porém o que se verifica na realidade consiste numa discriminação destas pessoas no mercado de trabalho, uma vez que as mesmas são usadas, não para alcançar o objectivo acima referido, mas antes para se conseguir as regalias estatais, criadas no âmbito das empresas empregarem tais pessoas nestas. Desta forma, estas pessoas desenvolvem sentimentos de discriminação por saberem que estão a laborar a cargo de uma organização, não por mérito que acontece quando alguém e contratado para trabalhar, mas sente que esta a ser usado para o benefício de terceiros. Outros autores dizem que é possível existir numa organização vários objectivos que nem sempre estão definidos e que também não são conciliáveis. Outras teorias por sua vez, dizem que só é possível compreendermos as organizações se tivermos em conta o aparecimento de conflitos, isto é, o aparecimento de situações que são inevitáveis. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">" Assim, parece perigoso poder pensar-se, por um lado, estudar as componentes ideais de uma organização idílica e, por outro, a personalidade universal de indivíduos intercambiáveis, se não se tiver em conta que as características de uma e outros não se encontram definidas ex nihilo, de maneira universal, menos ainda independentemente umas das outras". Esta frase diz que é importante as organizações estudarem os indivíduos e as suas diferentes interacções de modo a criar organizações que criem objectivos conciliáveis entre ambos. Desta forma, os modelos das organizações não podem criar mecanismos objectivos quem tem por base servir a tradicional sociedade ideal, uma vez que a sociedade contemporânea vê cada vez mais as suas necessidades alterarem-se em consequência da globalização. Na visão tradicional das organizações os indivíduos teriam de se adaptar as organizações sem contestarem o que fazia com que os seus interesses não se conciliassem com os interesses das organizações. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Todavia, é difícil as organizações conseguirem prever as estratégias individuais aquando da definição dos modelos uma vez que há sempre factores que devem ser tidos em conta, mas ao mesmo tempo as organizações não conseguem ir ao encontro desses mesmas necessidades. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">As concepções contemporâneas da teoria das organizações pensam assim que deve haver não só uma nova reestruturação/definição dos conceitos de organização e estruturação mas também os contornos que os actores têm em tal organização.

**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">15/11/2010 __**
 * <span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">DEBATE EM SALA DE AULA: **

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">A teoria da contingência resume-se nesta ideia: a organização tem que se adaptar ao meio e não o meio à organização, ou seja, numa organização tudo é relativo e não absoluto. A organização no seu conjunto de valores, regras, comportamentos foram alterando-se consoante a sociedade está em constante mutação. Por exemplo, a organização APPC, tinha um horário de recebimento de crianças com deficiência que se iniciava às nove da manha, terminando às 7 horas da noite. Aquando da criação, da organização este horário era compatível com os horários das famílias, porém hoje com o aumento da carga horária dos trabalhos das famílias, as organizações tiveram também que se adaptar a esta mudança da sociedade, isto é, a organização teve que se adaptar ao meio alargando também o horário de recebimento de crianças visto as famílias terem incompatibilidade de ficar as crianças em consequência do seu ofício laboral. Assim hoje a APPC, termina a sua actividade às 9 horas da noite, estando aqui um exemplo da sua adaptação às novas necessidades.

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">__Consequências desta alteração na organização APPC (na sua estrutura), e no percurso diário dos seus membros (pais, crianças, técnicos).__

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**Pais:** - Alteração quer das tarefas no emprego (maior carga horária) quer nas tarefas domésticas; - Menor relação de afectos entre estes (pais) e os filhos; - Menor capacidade dos pais para lidar com as rotinas típicas das crianças com deficiência, uma vez que estas tarefas são realizadas por terceiros.

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**Crianças:** - Diminuição das relações de afecto entre pais e filhos; - Ganham maior afecto junto dos técnicos da instituição; - Alteram as suas rotinas, por exemplo: enquanto antes jantavam com os pais em sua casa, agora fazem-no na instituição com os técnicos. Também a forma de certos hábitos são alterados, por exemplo: enquanto na instituição existem regras “de como bem comer à mesa”, com o auxílio a garfo, faca, colher, assim como a sequência lógica das refeições: sopa, prato principal, e sobremesa, em casa a criança adopta as regras do seu grupo doméstico.

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">**Técnicos:** <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">-Nesta situação a alteração de hábitos dos técnicos não se altera muito como se verifica nos pais e nas crianças! Pois o que se verifica na posição dos técnicos é que só há um aumento na "aquisição" do número de técnicos. Não alterando muito na dinâmica/mudança da organização.

**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">22/11/2010 __**

<span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16pt; line-height: 115%;">Abordagem ao capítulo 4:

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Segundo Henri Mintzberg para assegurar a coerência da estrutura existem 6 mecanismos de coordenação. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">O 1º consiste no ajustamento mútuo caracterizado pelo mecanismo mais simples onde não existe o recurso a regras pormenorizadas existindo unicamente comunicação informal directa entre as pessoas. Assim podemos ver que a estrutura da nossa organização APPC não obedece a este mecanismo de coordenação, uma vez, que para o funcionamento da mesma existem regras estabelecidas sendo estas que coordenam as acções entre utentes e técnicos assim como com o exterior. O 2º mecanismo consiste na super visão directa que corresponde à autoridade exercida pela hierarquia clássica em que o superior dá ordens/instruções controlando o trabalho dos vários subordinados. Nesta coordenação existe uma comunicação directa oral ou escrita. A nossa organização, este mecanismo verifica-se uma vez que todos os técnicos têm que obedecer ao director da APPC, este por sua vez tem que obedecer ao presidente tendo os utentes que se subordinar às ordens destes hierarquicamente. O 3º mecanismo passa pela coordenação da estandardização das tarefas em que o trabalho a organizar necessita de ser descrito de modo a que todos saibam o que realizar dentro da organização. Dentro da nossa organização as tarefas realizadas por cada um dos membros (profissionais) têm que ser estabelecidas de modo a cada um saber o que fazer dentro da mesma. Caso isto não acontece-se, isto é, caso não existissem regras e estabelecimento das tarefas a realizar por cada um, seria complicado a gestão dentro de uma organização, uma vez que cada profissional desempenharia as tarefas seleccionadas aleatoriamente. O 4º mecanismo fala da estandardização dos produtos ou dos resultados, isto é, a estandardização das tarefas, ou seja, a tecno-estrutura determina os resultados posteriores. Também na nossa organização os objectivos aquando da sua criação só são conseguidos se existir uma coordenação das tarefas definidas previamente já que estas têm efeitos importantes no seu resultado final. O 5º mecanismo consiste novamente na estandardização das qualificações, isto é, dentro de cada organização os papéis a desempenhar têm que estar de acordo com a qualificação de cada membro. Na nossa organização APPC o trabalho desempenhado por um Psicólogo e um Técnico de Serviço Social só podem exercidos por aqueles que têm qualificação na área. Por fim, o 6º diz respeito à estandardização das normas. Estas e os valores determinam a maneira de agir de cada um. Desta forma, os valores que guiam os profissionais dentro da APPC prendem-se com o valor fundamental da inclusão social das crianças contribuindo desta forma o seu trabalho neste valor. Como tal, estes profissionais não podem agir através de outros valores que venham contrariar o principal “inclusão social”, neste âmbito os profissionais terão de excluir valores como a repulsa, desprezo, isto é, aquando da sua entrada para a organização as pessoas já tinham que ir com a ideia fundamental do seu trabalho dentro da mesma, entrando livres de preconceitos.

**<span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Capítulo 5: Visão absoluta da racionalidade **

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">O autor do texto diz que, qualquer membro de uma organização constantemente procede as escolhas, isto é, decide. Os indivíduos, num conjunto de acções possíveis escolhem a que melhor corresponde à sua preferência. Por exemplo, dentro da nossa organização existem um conjunto de objectivos ditos anteriormente. A execução de cada um destes objectivos é escolhida por aquele que tem “voz como decisor”, que selecciona quais as acções a executar para a concretização destes objectivos. Assim num conjunto de acções definidas, este decisor, escolhe uma das acções em detrimento de outras que segundo o mesmo não lhe parecem surtir os mesmos efeitos para conseguir tais objectivos. Num conjunto de alternativas possíveis, o indivíduo escolhe racionalmente aquela que lhe parece mais eficaz. No fundo antes das suas escolhas, o indivíduo faz uma análise das consequências derivadas de tal decisão. Quando define as suas escolhas/alternativas/decisões, o indivíduo faz racionalmente uma hierarquia de tais escolhas no sentido de escolher a melhor. O autor afirma que quando tomamos escolhas nem sempre conhecemos os acontecimentos futuros/eventualidades derivados dessas escolhas. Falando assim o autor em quatro contextos decisionais. O 1º contexto consiste no contexto decisional seguro. Este caracteriza-se pelo conhecimento completo dos acontecimentos futuros, isto é, quando toma a escolha prevê as consequências possíveis através de técnicas que permitam apreciá-las, como exemplo da nossa organização (APPC) temos os acessos de mobilidade existentes nela e pelo contrário os existentes numa casa. Existe um caso específico na APPC em que a administração desta organização tem um conjunto de escolhas em relação a uma criança com deficiência cujos pais lhe propuseram duas hipóteses: aliado ao facto na casa onde a criança vive com os seus progenitores está estruturada de forma pouco eficiente à mobilidade da criança, que utiliza cadeira de rodas, os pais propuseram à APPC escolher entre prestar auxílio à criança na sua própria casa através da mobilização de técnicos/profissionais à mesma ou transportar a criança até à APPC de modo ela (criança) poder fazer daquele espaço o seu quotidiano através do auxílio permanente. Assim, a APPC iria fazer um estudo das consequências de ambas as escolhas, deste modo, se escolhe-se a primeira verificava que os pontos negativos eram maiores do que escolhe-se a segunda. Escolhendo-se a primeira, a criança iria ter um apoio temporário enquanto que na segunda o apoio seria permanente, fazendo assim com que a criança além de se poder mobilizar autonomamente na instituição está equipada com recursos necessários ao contrario da sua casa, poderia também interagir com outras crianças com as mesmas necessidades. A partir dessa escolha, as consequências enumeradas anteriormente já eram conhecidas aquando dessa decisão. Porém esta definição do futuro é difícil, é muito complicado aquando das nossas escolhas que o resultado que delas surtir seja exactamente o esperado.

**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">29/11/2010 __** **<span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">(continuação da análise do texto do Capítulo 5 “Racionalidades, Objectivos e Poderes – As relações individuo/organização) ** <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">O segundo contexto falado dirige-se ao //contexto decisional arriscado, ou aleatório//. O decisor pode associar uma probabilidade a cada eventualidade da decisão. Aqui o decisor sabe que da sua decisão/escolha pode surgir uma provável consequência, isto é, a consequência de tal decisão já não é de conhecimento completo, a consequência da decisão já não é certa, estanque, é sim plausível, possível de ocorrer mas não exacta. O exemplo dado anteriormente pode ser um modelo de uma consequência provável de acontecer e não uma consequência exacta de se passar. De facto não é certo que a criança se adapte ao ambiente da APPC, a consequência pensada é mais uma hipótese possível do que um acontecimento exacto. O terceiro contexto prende-se com o //contexto decisional incerto//. Existe uma incerteza quando o decisor tem falta de informações para associar uma probabilidade ao aparecimento de cada eventualidade detectada. A APPC, recebe uma criança que é portadora de uma deficiência rara, cujas reacções da doença são desconhecidas, assim os técnicos responsáveis pela manutenção do bem-estar da criança têm dificuldades em escolher determinadas acções a efectuar com aquela criança. O quarto contexto decisional designa-se de conflitual ou antagónico. Fala-se de universo conflitual quando as eventualidades dependem das acções de outros intervenientes, hostis ao decisor. Por exemplo a APPC toma a decisão de por um dia de semana as crianças irem até um parque de jogos. Porém a entidade responsável pelo parte proíbe a entrada de crianças com cadeiras de rodas, por considerar que o parque não reúne as condições necessárias para crianças com estas limitações. Assim a decisão da APPC foi limitada pela acção de outra entidade, levando à ponderação de outras escolhas.

**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">06/12/2010 __**

**<span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Análise do “Extratexto 5.2 Tipologias das decisões” **

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Todas as organizações são compostas por uma infinidade de decisões, tomadas a cada momento. Porém as decisões não têm todas a mesma intensidade, nem a mesma frequência e nem são reguladas da mesma forma. Por isso, novas tipologias foram estabelecidas pelos teóricos da decisão no sentido de melhor classificarem, as várias decisões. Harry Igor Ansoff sugere se faça um conjunto de decisões, escalonadas de acordo com a sua importância, sendo esta qualificada através de vários critérios (o horizonte temporal ou prazo, o nível hierárquico do decisor o seu carácter excepcional ou corrente, etc.). Desta forma são distinguidas três categorias de decisão: As primeiras são as decisões estratégicas, que se dirigem para às relações que a organização contempla com o meio. As segundas decisões são as administrativas (ou tácticas), que se dirigem à gestão de recursos humanos, materiais e financeiros. As terceiras decisões são as operacionais, referentes à análise frequente de aspectos relativos à facturação, gestão dos stocks… Resumindo, as decisões estratégicas são aquelas que nós tomamos e que têm implicações no futuro, por exemplo a constituição da APPC por parte dos seus membros é uma decisão estratégica. O número de tarefas executadas na APPC constitui uma decisão administrativa ou táctica. Já decisões operacionais, constituem aquelas decisões do dia-a-dia, por exemplo levar as crianças da APPC todos os dias.

**__<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">13.12.2010 __**
 * <span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">5.2Uma organização, diversos objectivos **

<span style="display: block; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">No âmago qualquer organização temos que ter sempre em consideração a ideia de um fim, isto é, objectivo. Toda e qualquer organização tem por finalidade construir, fazer qualquer coisa. Segundo Chester J. Barnard, diz que a existência de uma organização se funde na concretização de um determinado objectivo. Na APPC, o objectivo recorrente da sua existência, recaí na predominância de uma problema que emerge na falta de condições das famílias portuguesas em assegurar o bem-estar das crianças portadoras de deficiência física/mental. <span style="font-family: Calibri; font-size: 12pt; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">**<span style="color: #e36c0a; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Extratexto 5.3 Quando as organizações são classificadas segundo os seus fins **

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Para actuar as organizações têm que ter consciência da existência de uma panóplia de funções, que as mesmas têm a desempenhar com outros sistemas sociais. Talcott Parsons destaca quatro funções essenciais: a função de reprodução das normas e dos valores, isto é, todas as organizações devem definir os princípios que as orientam, ou seja, definem aquilo que a organização acredita e que vão guiar as actuações dos membros. A APPC assenta nos valores da equidade, qualidade, justiça, integração, inclusão. A função de adaptação, ou seja, permitir a concretização de recursos fundamentais à finalidade da organização. O funcionamento da APPC depende da mobilização de recursos do exterior, como por exemplo os serviços médicos. A função de execução, que tem que ver a concretização dos fins, através da gestão dos recursos humanos e materiais necessários. A função de integração, diz respeito à entre ajuda/harmonia dos elementos pertencentes à organização.

Segundo Charles Bryce Perrow, sociólogo americano, existem seis categorias de fins. Estes estão repartido em fins externos e fins internos. Os fins externos estão divididos em três categorias: os fins societais, os fins de produção e os fins dos fornecedores de factores de produção, que são accionistas e autoridade de tutela. Os fins internos dividem-se igualmente em três categorias: os fins próprios do sistema, os fins dos produtos e os fins derivados. Os fins societais dizem respeito à função executada pela organização no âmbito da sociedade, por exemplo na APPC, através do acolhimento e manutenção das crianças com deficiência, contribuiu para uma maior equidade entre todos os elementos da sociedade. Os fins de produção, consistem no fornecimento de bens e serviços aos clientes, isto é, todos os recursos que a organização move para a concretização dos seus objectivos principais. Os fins dos fornecedores de factores de produção, destacam-se na APPC pelos detentores de capital que canalizam parte dos seus lucros/remunerações para esta instituição sem esperar recobro por parte dos mesmos. Nos fins próprios do sistema, a organização gera a continuidade, o desenvolvimento e a segurança, isto é, aquando da criação do projecto em que assenta a organização, os seus colaboradores têm que ter consciência de que se trata de um projecto que tem que vingar, perdurar para servir as necessidades, pela qual foi criado, nunca descartando a hipótese de haver uma continua revisão da execução e manutenção do projecto. Os fins dos produtos dizem respeito à qualidade, forma e adaptabilidade. Estes princípios assentam na complementaridade entre os recursos adoptados e as necessidades emergentes. Os fins derivados, assentam nos elementos internacionais com a organização.

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">Para que uma organização funcione devem ser satisfeitos dois tipos de fins para que esta seja criada e funcione: os objectivos dos seus fundadores e os objectivos dos seus participantes, deste modo, para vingar deve seguir dois requisitos: satisfazer os seus fins primeiros e os fins dos seus membros. Os fins primeiros, caracterizam-se pelo facto de não serem claramente definidos, aquando da criação da APPC, o fim definido consistia em servir as crianças com deficiência, porém por parte dos seus membros colaboradores poderia existir outro tipo de interesses, nomeadamente o facto de terem uma actividade profissional de prestígio aos olhos do Estado e da sociedade, logo a definição dos fins para a criação da organização, não estavam assim definidos correctamente. Os fins dos seus membros, dizem respeito ao facto de apesar muitas vezes o trabalho dos membros da organização se pautarem por interesses como os salários bem pagos e perspectivas de carreiras aliciantes, porém isto não implica o desleixo por parte dos profissionais. Independentemente dos interesses pessoais dos profissionais, os mesmos têm que servir os interesses e valores da organização, devendo guiar as suas praticas por eles. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">  <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">**// Definições e características do poder //**
 * __<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%;">3/01/2011 __**

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 115%;">Todos nós quando falamos no conceito de poder o associamos imediatamente á característica de autoridade. Esta é de facto uma característica do poder, que é exercitada quando alguém consegue através desta autoridade alterar o comportamento de outra pessoa, sem recorrer a ameaças ou chantagens do género. A autoridade é uma função presente nas relações directas entre as pessoas. A autoridade obedece a um nível hierárquico, presente em todas as organizações. Na nossa organização, APPC, isto é visível em relação a todos os órgãos que nela se inserem. Assim a autoridade superior a que todos devem obedecer consiste nos órgãos pertencentes à direcção, seguindo de todos os técnicos, essenciais, como Médicos, Psicólogos, Técnicos Superiores de Serviço Social, Terapeutas, seguindo de todos os outros trabalhadores igualmente importantes como cozinheiros, empregados de limpeza. Assim estes últimos têm a função de obedecer a todos os outros e estes aos seus superiores. Porém falta falar naqueles que constituem o objectivo da organização, isto é os utentes com deficiências, física e mental. Será correcto dizer que estes têm que obedecer a todos os outros, quando são eles que devem exigir aos mesmos a satisfação das suas necessidades? De facto a existência de poder e autoridade numa organização visa essencialmente contribuir para modificar algo que se pretende a sua melhoria, isto é, não é objectivo exercer autoridade nas organizações no sentido de se recorrer à coacção e à ameaça, mas antes existir uma coordenação de acções exercida por alguém que se diz ter poder, para alcançar junto de alguém os seus objectivos prioritários. As pessoas têm poder, quando adquirem competências, através do estudo, investigação acerca de um tema em geral, o que leva esta pessoas a ter “poder” sobre as pessoas que necessita que tais competências sejam exercidas sobre a sua situação no sentido de a alterar. Na APPC, o fisioterapeuta tem poder sobre a criança com deficiência. Este poder é exercido pelo seu “saber/conhecimento”, acerca da temática da fisioterapia, sobre a criança. Por sua vez este fisioterapeuta deve obedecer ao director, que tem por isso mais poder, sendo este adquirido por conhecimentos mais profundos acerca da Deficiência, assim como maiores conhecimentos na gestão de recursos humanos. Nesta temática do poder podemos classifica-lo segundo determinados atributos: o poder tem que ser exercido numa relação, isto, é entre pelo menos duas pessoas. Ao existir poder, isto é, “ordens” exercidas sobre alguém, faz com que este que acata tais ordens, adquira uma dependência em relação ao que lhe exerce poder.