APAV

**Grupo: (turma 1)**
 * 3º ano Serviço Social**
 * **Barbara Nunes nº 30640**
 * **Elsa Barros nº 30652**
 * **Joana Santos nº 30659**



O nosso grupo reuniu-se e após uma breve reflexão decidimos debruçar-nos sobre a Associação Portuguesa de Apoio à Vítima ( APAV ), neste caso o Gabinete de Apoio à Vítima (GAV) de Vila Real.

Breve enquadramento:
A Associação Portuguesa de Apoio à Vítima (APAV) é uma instituição particular de solidariedade social, pessoa colectiva de utilidade pública, que tem como objectivo estatutário promover e contribuir para a informação, protecção e apoio aos cidadãos vítimas de infracções penais. É, em suma, uma organização sem fins lucrativos e de voluntariado, que apoia, de forma individualizada, qualificada e humanizada, vítimas de crimes, através da prestação de serviços gratuitos e confidenciais. Fundada em 25 de Junho de 1990, é uma instituição de âmbito nacional, localizando-se a sua sede em Lisboa.

Objectivos:
 * Promover a protecção e o apoio a vítimas de infracções penais, em particular às mais carenciadas, designadamente através da informação, do atendimento personalizado e encaminhamento, do apoio moral, social, jurídico, psicológico e económico;
 * Colaborar com as competentes entidades da administração da justiça, polícias, de segurança social, da saúde, bem como as autarquias locais, regiões autónomas e outras entidades públicas ou particulares de infracções penais e respectivas famílias;
 * Incentivar e promover a solidariedade social, designadamente através da formação e gestão de redes de cooperadores voluntários e do mecenato social, bem como da mediação vítima-infractor e outras práticas de justiça restaurativa;
 * Fomentar e patrocinar a realização de investigação e estudos sobre os problemas da vítima, para a mais adequada satisfação dos seus interesses;
 * Promover e participar em programas, projectos e acções de informação e sensibilização da opinião pública;
 * Contribuir para a adopção de medidas legislativas, regulamentares e administrativas, facilitadoras da defesa, protecção e apoio à vítima de infracções penais, com vista à prevenção dos riscos de vitimização e atenuação dos seus efeitos;
 * Estabelecer contactos com organismos internacionais e colaborar com entidades que em outros países prosseguem fins análogos.

O GAV de Vila Real situa-se no Governo Civil de Vila Real (ao lado da PSP). Está aberto de segunda a sexta, das 10h – 12:30h e das 14h – 17:30h. Contactos: apav.vilareal@apav.pt 259 375 573

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Como vocês referiram, a violência é uma problemática complexa que tem prejuízos graves para a saúde física e psicológica da vítima, acarretando implicações sociais e económicas não só para a vítima, como também para toda a sua família. E, se afecta todos os membros da família devemos ter uma visão mais ampla e mais direccionada para esta problemática. Fará todo sentido aplicar uma actuação sistémica dada a complexidade desta problemática. Isto porque devemos ter em conta que o mundo está em constante mudança, logo as pessoas também. No entanto, este problema sempre esteve presente nos nossos antepassados. Já que os maus tratos que ocorrem na família estão a ser alvo preocupação da sociedade. Há que tentar mudar estas realidades e intervir junto das vítimas, não só pensando nas partes mas num todo, ou seja, pensando nela mas também nos restantes elementos da família. Daí que não faz sentido, olhar esta temática como um problema analítico. Mas será que isso hoje é tido em conta? Ou ainda hoje se faz um trabalho/intervenção tradicinal e analítica?

Ola Marta :-)

Antes de mais achamos a tua publicaçao bastante pertinente. Sem duvida, e como fizeste questao de referir, a Violencia Domestica e uma problemática muito complexa que mexe com muitas coisas que nao so a vitima directa dessa violencia. Dai que a abordagem de intervençao neste tipo de casos tenha necessariamente que ser sistemica. Na sua intervençao, a APAV tem como mecanismo de coordenaçao o ajustamento mutuo, todos os tecnicos comunicam entre si e fazem um trabalho de equipa em todos os casos que vem pedir apoio.

E pela minha experiencia propria (Joana) posso responder a tua pergunta, hoje em dia os Gabinetes de Apoio a Vitima (como e o caso da APAV) utilizam uma abordagem sistemica no trabalho com estas pessoas vitimas de violencia domestica e nao so o trabalho com a propria vitima. Sao tidas em conta as suas redes sociais próximas, a familia, amigos, vizinhos, colegas de trabalho, etc, que podem tambem, para alem de nos ajudar a perceber e avaliar melhor o grau de risco, ter aqui um papel preponderante no sucesso da intervençao. Estas utentes, tem um apoio juridico, psicologico e social (cada um com um tecnico especializado na area) e todos trocam informaçao entre si e fazem uma intervençao em conjunto.

Este tema, cada vez mais falado, que tem sofrido muitas alteraçoes, tanto nas mentalidades de cada um, como a nivel de legislaçao, que cada vez tem vindo a alterar-se em prol deste problema, contudo ainda muito aquem das reais necessidades destas vitimas. Por isso, as organizaçoes tem-se virado tambem para a resposta a esta problematica, tem surgido novos gabinetes de apoio a vitimas, Centros de Acolhimento... e algumas ja existentes (Santa Casa da Misericordia, IPSS's...) vem mudando e adaptando-se para melhor dar resposta as vitimas de Violencia Domestica.

E ja agora, deixo o apelo: cada um de nos deveria dedicar um pouco do seu tempo a ajudar neste tipo de problematica, seja em IPSS's, nas Camaras Municipais, em Misericordias... nao custa nada e podemos fazer a diferença. Porque como sabem as Organizaçoes enfrentam cada vez mais o problema de sustentabilidade, e o trabalho de voluntarios e sem duvida uma mais valia.

O grupo =)

=**Capitulo 4: Adaptação ao Meio**= =<span style="font-family: Verdana,Geneva,sans-serif; font-size: 13px; font-weight: normal; line-height: 20px;">A abordagem sistémica concentra-se nas interacções entre os elementos. Por exemplo, enquanto a ciência tradicional estuda as espécies animais, uma por uma, a abordagem sistémica está mais preocupada com a interacção entre as espécies animais. Do mesmo modo, enquanto a abordagem tradicional tende a ver uma família através das pessoas que a compõem, a abordagem sistémica observa a família através das interacções dos seus componentes, sejam eles quais forem. =

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<span style="font-family: Verdana,Geneva,sans-serif;">Assim a nossa organização, APAV, é um sistema que têm subsistemas como Centro de Saúde, Segurança Social, Tribunal entre outros, e que têm como macro-sistema toda a população Portuguesa e o Estado enquanto financiador. Este, o Estado, também se enquadra como sistema na medida em que “participa na legislação”. Esta organização é uma organização aberta na medida em que sofre interacções com o ambiente em que está inserida. =====

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<span style="font-family: Verdana,Geneva,sans-serif;">Ela é influenciada pelo meio e o meio influenciado por ela, por exemplo, a APAV trata da problemática violência, é uma instituição de apoio á vítima, se as pessoas não passassem a ter mais voz activa, um maior nível de escolaridade, se o meio não se alterasse, seriam poucas as pessoas que denunciariam estes casos, e as coisas seriam sempre iguais e provavelmente o crescimento da APAV não faria “sentido”, isto bem de encontro á teoria da contingência em que diz que nada é fixo, tudo muda. =====

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<span style="font-family: Verdana,Geneva,sans-serif;">O meio desta organização é dinâmico uma vez que responde a cada problema de forma diferente e é incapaz de prever resultados de cada situação porque cada caso é um caso. =====

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<span style="font-family: Verdana,Geneva,sans-serif;">Nesta organização valoriza-se o trabalho de equipa é necessário uma boa comunicação e uma adaptação rápida para responder á necessidade do cliente, logo, a APAV têm uma estrutura maleável, não é muito formal e pouco hierarquizada. =====

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<span style="font-family: Verdana,Geneva,sans-serif;">A APAV é uma organização orgânica, pois “têm como objectivo reagir e adaptar-se o mais depressa possível às transformações do seu meio”Burns e Stalker (1966) =====

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<span style="display: block; font-family: Verdana,Geneva,sans-serif; line-height: 200%; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">Na opinião do grupo esta instituição esta bem organizada quanto á estrutura e á forma como é gerida. Como é uma organização de apoio á vitima e todos os casos são diferentes, e como têm como objectivo proporcionar á pessoa uma melhor “qualidade de vida”, não fazia sentido ter um comportamento repetitivo, ser uma organização mecanicista, uma vez que seria impossível tratar todos os casos de forma igual, até porque lida com pessoas e todos somos diferentes. ===== O grupo =) (__imagem real__ - demonstra a comunicação e tabalho em equipa na APAV)

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Considero que a escolha de uma organização como a APAV é uma boa opção uma vez que esta tem sido a organização que mais intervêm junto das mulheres vítimas de violência. Não nos podemos esquecer que este é um grupo com o qual poderemos trabalhar no futuro, quer nos encontremos numa organização como a APAV ou mesmo noutro tipo de organização que recebem mulheres vítimas de violência e que posteriormente as encaminha para a APAV. Considero que este é um grupo muito importante no qual se deve ter em consideração o historial pois muitas vezes os ciclos de violência prolongam-se por vários anos. Penso que para intervir junto deste grupo seja fundamental um conhecimento sobre tudo que envolve a utente (abordagem sistémica). “Muitos dos comportamentos que hoje reprovamos e que consideramos abuso, perpetrados sobretudo contra as mulheres (…) existiram sempre ao longo da história da humanidade, tendo em muitas épocas sido social e culturalmente legitimados, e tendo por vezes sustentação legal” (Magalhães, 2010; p.29). Aquilo que hoje entendemos como violência doméstica não era reconhecido antigamente, esse conceito é muito vasto e pode ser entendido de formas distintas. Duas pessoas podem entender aquilo que é a violência de forma diferente, nós como futuras Técnicas de Serviço Social devemos ter conhecimento para poder entender o que é realmente reconhecido como violência doméstica. Não podemos esquecer que o problema da violência doméstica não envolve apenas e mulher mas também a sua família, como os filhos.

user:MartaSilveira **<span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif; font-size: 13px; font-weight: normal; line-height: 19px;">A **<span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif; font-size: 13px; font-weight: normal; line-height: 19px;">PAV <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt; margin: 24pt 0cm 12pt; padding: 0cm;">(continuação da discussão) <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt; margin: 24pt 0cm 12pt; padding: 0cm;">Obrigado por me terem esclarecido certas dúvidas sobre esta problemática. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt; margin: 24pt 0cm 12pt; padding: 0cm;">Tinha a ideia que o trabalho exercido e o apoio dado a estas mulheres ainda era muito fragmentado e não era feito em conjunto pelos vários técnicos.

<span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt;">Como sabem, a violência doméstica funciona como um sistema circular, o chamado ciclo da violência doméstica, que apresenta, regra geral, três fases: <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt; margin-left: 24pt;">1. Fase de aumento da tensão; <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt; margin-left: 24pt;">2. Fase do ataque violento que inclui vários tipos de agressões desde as verbais, às físicas e psicológicas, chegando mesmo a agredi-las sexualmente; <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt; margin-left: 24pt;">3. Fase do apaziguamento ou da lua-de-mel, ou seja, a fase de arrependimento do agressor para todos os comportamentos e atitudes deste para com a vítima. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt;">Normalmente, a agressividade e a frequência dos abusos e da violência são cada vez maiores, e há que estar atento! Desde logo, o médico de rotina deverá ter um papel fundamental para detectar precocemente casos em que as mulheres sofrem deste tipo de violência para um melhor processo de cura da mesma. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt;">Mas não será que em todo o processo de detecção e cura da “vítima directa” o agressor é tomado, na APAV, como um ser esquecido? <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt;">Na minha opinião, acho que sim porque, apesar de tudo, este é um ser humano com sentimentos e capacidade de agir e de se adaptar. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt;">Na minha perspectiva, a APAV deveria também ter em conta o agressor que, embora não procure ajuda, maioritariamente das vezes, o facto é que também ele precisa de ajuda para conseguir a mudança, pois se para a vítima é difícil sair desta situação, imaginemos para o agressor que embora não o diga, deve-se sentir culpabilizadado pelo sucedido depois de se consciencializar por todos os actos e manisfestações que teve mediante a vítima e os outros. É de notar que este também pode ter graves problemas mentais que o proporcionaram a tomar tais atitudes. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 14pt; line-height: 17.35pt;">Talvez deveria existir uma organização capaz de fazer ligação entre os agressores e as vítimas que procuram a APAV pois é mais fácil procurar ajuda quando não temos culpa do que quando somos nós os culpabilizados pela restante sociedade.

Objectivos: Ter um objectivo comum é muito importante para o bom funcionamento de uma organização. Por exemplo na nossa organização que é a APAV, todos os técnicos e parceiros (PSP/GNR, Centro de Saúde, Segurança Social, Tribunal, Centros de Acolhimento…) têm o mesmo objectivo: promover o bem-estar das mulheres e crianças vítimas de Violência Doméstica e tentar sensibilizar as pessoas para este problema. Devem ainda existir normas e valores que constituam uma rampa de lançamento para a realização dos objectivos da missão. Adaptarem-se ao meio, isto é, têm de gerir da melhor forma os recursos necessários e os de que dispõem. Existem vários tipos de objectivos, o sociólogo Perrow distingue 6 tipos que se podem agrupar em internos e externos: societais, produção, fornecedores de factores de produção; próprios do sistema, produtos, derivados. Na APAV podemos exemplificar: societais (divulgar informação à sociedade e promover o bem estar das vítimas deste problema social), produção (ter gabinetes onde as pessoas se podem dirigir para obter apoio social, jurídico, psicológico…), fornecedores de factores de produção (ter acordos com outras instituições para melhor dar resposta); próprios do sistema (ser contínua/firme e desenvolver-se cada vez mais, criando mais GAV’s e angariando mais técnicos e voluntários), produtos (poder adaptar-se às diferentes pessoas que nos procuram, temos para isso diferentes técnicos e as mais diversas respostas aos pedidos específicos de cada um, e temos vários certificados de qualidade e que também podem ser comprovados pelos nossos utentes), derivados (objectivos dos técnicos e gestores, que dão também a sua opinião e colaboração à APAV na definição de objectivos). Só assim se conseguem bons resultados.

o Grupo =)

**Racionalidade:**
Após uma discussão bastante relevante em sala de aula reflectimos que a racionalidade pode ter vários factores e influenciadores. As nossas decisões raramente são racionais, isto porque segundo Simon para a nossa decisão ser racional devia comportar 4 factores que são: objectivos (faz parte do individuo, da pessoa), possibilidades (faz parte da recolha de informação), consequências (faz parte da recolha de informação também) e preferência/critério (também faz parte do individuo, da pessoa, de cada um de nos em particular). Relativamente aos objectivos, temos que ter o nosso conjunto de preferências e objectivos bem definidos e claros. Quanto às possibilidades devemos fazer uma boa pesquisa de todas as ofertas e possibilidades que existem. No que diz respeito as consequências, temos sempre de ter em conta quais as consequências que irão surgir dessa nossa escolha/decisão. Por fim, preferência, devemos hierarquizar as diferentes soluções de acordo com os nossos critérios. Ora se trouxermos isto para o dia-a-dia… quase nunca temos decisões racionai, e depois as consequências podem ser mais relevantes que outras. Dando o exemplo do professor: quando vamos comprar um computador, primeiro temos que saber qual e o nosso objectivo, se queremos um computador mais caro mas bom, ou mais barato e mais fraco, mais pequeno e portátil ou maior e de melhor resolução…; depois vamos pesquisar e analisar todas as lojas que vendem computadores; em seguida pensamos quais as consequências de comprar aquele mais fraco, que pode avariar mais rapidamente, ou pode não ter muitas aplicações…; finalmente pensamos nos nossos critérios de preferência, para melhor tomarmos a decisão de comprar esse computador ou não. Em jeito de conclusão: não existe racionalidade absoluta, as nossas decisões por vezes são más, nós e que temos que tentar organizar da melhor maneira os mecanismos para tentar clarificar as nossas decisões. Por exemplo: nas nossas aulas, podemos melhorar os objectivos falando com o professor acerca das nossas perspectivas e desejos acerca da disciplina; as possibilidades, ‘pondo em cima da mesa’ as várias formas de nós podermos perceber melhor a matéria; depois avaliar a opinião dos alunos e professor acerca de como estão a adaptar-se à informação e à forma como é transmitida e por fim analisar os resultados que está a produzir, analisar se nós compreendemos a matéria. A nossa racionalidade pode ainda ser variável, consoante as condições em que nos encontramos ou outros factores externos que nos são exteriores.

O Grupo =)

Os mecanismos de poder são uns dos agentes importantes da vida das organizações, porém é muito difícil definir o conceito de poder, apesar de ser fácil de reconhecer, como afirma Jacques Rojot. São questões como esta: “Os dirigentes e os responsáveis, serão os únicos, no interior da organização, a deterem o poder?”, que nos levam a uma necessidade de precisar o conceito de poder. Confundimos frequentemente o conceito de poder com o conceito de autoridade, porém, ambas são distintas e a autoridade não é mais do que uma forma de poder. A autoridade é uma relação de influência directa entre pessoas., pode basear-se numa base jurídica, mas derivando também de uma concepção psicológica e concepção técnica. A noção de autoridade é utilizada por François Perroux, quando descreve o “efeito de dominação” definindo-a como sendo um facto de uma entidade exercer influencia diferente e irreversível sobre outras. A noção de dominação é igualmente associada ao termo poder, porém, esta requer apenas a ideia de uma submissão, ou coação de violência física ou psicológica. Contudo, o poder nem sempre é sinónimo de coerção. Para Max Weber, o poder é a probabilidade de um actor numa relação social estar em posição de praticar a sua vontade a despeito da necessidade de oposição. Para Robert Dahl um indivíduo exerce poder sobre outros quando pode obter deles comportamentos que por si próprios não teriam adoptado, ou seja, é quando um indivíduo à sua “ordem” consegue que outros indivíduos façam algo que de outra forma não o teriam feito. O poder é antes de tudo uma relação entre pelo menos dois indivíduos. Só existindo poder em sentido relativo. O poder é relativo a uma circunstância, não podendo ser armazenável nem utilizável em todas as situações. A pessoa a que normalmente se exerce o poder é levada a agir ou a pensar segundo as sugestões ou notificações, que podem ser explícitas ou não, por aquele que tem poder e por isto subentende-se ao conceito de poder a dependência. Porém, o poder que uma pessoa possa ter numa determinada situação não exclui que a outra pessoa possa ter também ela poder. Não existe poder sem afectação de recursos. O poder é ilusório e requer elementos de natureza cognitiva. O homem mais poderoso poderá mesmo achar que não é capaz de exercer o seu poder frente a alguém para quem seja desconhecido. Max Weber foi o primeiro a considerar explicitamente o conceito de poder. Para ele o carisma, a tradição e a regra, são formas de legitimação de poder. Outros sociólogos como J. R. P. French e B. H. Raven, propõem uma tipologia das principais formas de poder definindo duas categorias: os poderes relativos a uma posição, ou seja o poder de coerção, o poder de recompensa e o poder legítimo; e os poderes de origem pessoal, o poder de deferência, e o poder da especialização. O poder ode ter a sua origem em cada uma destas formas e em graus diversos.
 * __**Poder**__

Crozier e Friedberg encaram a organização, como todo o sistema social, a partir da acção dos diferentes agentes que a compõem. Em 1920, Max Weber explica que tinha-se tornado sociólogo, essencialmente para por um ponto final nestes exercícios baseados em colectivos cuja ameaça continua activa. Os factos colectivos são o resultado de um arranjo mais ou menos fixado das diferentes acções individualistas. É preciso, então, procurar na compreensão das situações de acção os motivos que dão animo aos indivíduos, mas também os meios que utilizam para alcançarem os seus fins. Assim sendo, os actos não são estabelecidos pelos elementos anteriores. O estudo de situação de acção permite perceber os actos individuais para comparar os comportamentos resultantes de antecedentes e as acções determinadas na busca de um objectivo. Na análise estratégica de Crozier e Friedberg, os agentes transformam-se em actores, sendo que entidades individuais ou colectivas tornam-se capazes de agir. O indivíduo não é considerado como um ser passivo que só reage quase mecanicamente a estímulos exteriores. Os actores agem, em função de estratégias, que estão mais ou menos explícitas. Um actor representa, portanto, um ser capaz de elaborar preferências e edificar estratégias. A análise estratégica, do ponto de vista metodológico, de Crozier e Friedberg inclui-se numa tradição intervencionista ou clínica, cujo postulado central é o de que o estudo das organizações só pode ser empírico e directo. O estudo clínico é um verdadeiro princípio de intervenção nas organizações, para Crozier. As explicações só podem surgir do interior das organizações, nos próprios processos de interacção. O investigador é chamado a investir a sua energia e capacidades no terreno que estuda e a entrar na subjectividade dos actores. Os métodos qualitativos e em especial destaque a entrevista semi-estruturada, são as únicas formas de revelar as estratégias que estão realmente a ser usadas, para além do formato rígido da organização. O investigador na organização vai procurar entender as acções dos actores ou grupos de actores, através da observação, de informação, mas também de distanciação. O investigado revela aos actores uma outra leitura da sua própria forma de funcionar, que é susceptível de despertar nos actores uma tomada de consciência quanto ao seu próprio modo de agir. Os estudos de Crozier (da Agencia de contabilidade e do Monopólio Industrial) são geralmente citados como ponto de partida da análise estratégica. E são a base de um grande número de intervenções nas organizações conduzidas por instituições. “A acção doa actores é significante quando obedeçam a mobiles, motivos, e visem os fins a que se propuseram soba imposição dos objectivos da organização, mas igualmente por referencia as suas próprias finalidades “. Em 1938, Chester J. Barnard, tem grande influência, quando enuncia como sendo o principal problema das organizações o tema da integração dos seus membros, em disposição a constituição de um sistema.
 * __ **Análise estratégica** __

Para Crozier e Friedberg a organização é uma construção sócia, não sendo exterior aos autores, mas o resultado das suas acções. A análise estratégica apoia-se nos postulados da racionalidade limitada. O actor calcula e interessa-se. É racional, porém, não dispõe nem de tempo nem de meios de busca para alcançar os seus fins. Segundo, Crozier e Friedberg o actor não escolhe ao acaso, as suas escolhas dependem da forma como entende a situação, mas também dos meios de que se pode servir. Cada actor vai representar o seu próprio papel. As interacções que dai derivam, vão ajudar para a estruturação, a representação dos diferentes actores. Para Denis Segrestin, a teoria de Crozier e Friedberg, é mais uma ciência de interacções entre os actores e sistemas complexos do que uma verdadeira sociologia da organização. A análise estratégica detém a forma como as organizações funcionam através de três instrumentos principais: o conceito de sistema de acção concreto, o qual Crozier e Friedberg, designam de “o conjunto humano estruturado que coordena as acções dos seus participantes através de mecanismos de jogos relativamente estáveis e que mantêm a sua estrutura, que dizer a estabilidade dos seus jogos e as relações entre estes, através de mecanismos de regulação que constituem outros jogos”, os actores estabelecem um sistema de relações para resolverem os seus problemas concretos, em função dos seus objectivos próprios bem como das interdependências necessárias que os ligam, o sistema de acção concreto é portanto um sistema de regulação de relações.A organização é um conjunto humano estruturado visto que é composta por indivíduos que desenvolvem estratégias particulares que inscrevem em relações regulares, que são submetidas as alterações do meio envolvente. Esta a organização, portanto, em constante movimento e a precisar de constantes ajustamentos. O segundo instrumento é o conceito de zona de incerteza, ou sejam, toda a organização está submetida a divisíveis incertezas e aquele que melhor controlar as zonas de incerteza, na organização, é o que detém, a capacidade de fazer agir os outros segundo as suas próprias vontades. Os autores enumeram quatro fontes de poder nas organizações são elas: “a que se liga posse de uma competência ou de uma especialização funcional dificilmente substituível”, “as incertezas que se desenvolvem em torno das relações entre a organização e o seu meio ambiente”, e por fim “a amplificação nas redes de comunicação”, “o domínio das regras organizacionais” que aumenta o poder de quem as manipula e as promulga. E como terceiro instrumento temos o conceito de poder. A investigação, através de inquérito meticuloso realizado no terreno, para investigar a estratégia dos diferentes agentes ou grupos de agentes, serve para compreender a organização. Os conflitos existentes deixam de ser compreendidos como disfuncionamentos de uma situação prevista e considerada normal. Os jogos de poder devem passar a ser compreendidos como razões da acção organizada. O conceito de estratégia possibilita-nos perceber as “regularidades de comportamento” dos actores. Ao utilizarmos a análise estratégica, os jogos de poder e os conflitos que eles justificam tornam-se factores naturais da acção colectiva. A partir daqui, os resultados dos comportamentos dos diferentes indivíduos têm uma parte de indeterminação. A hipótese de uma pressuposição da organização desaparece. Até mesmo o mais sofisticado do sistema de regras deixa zonas de sombra. O contornar de regras burocráticas nem sempre se faz para o bom funcionamento de uma organização. P. Blau mostrou, nos seus trabalhos, que a organização se revelava ela própria como a principal beneficiária destas tentativas de contorno de regras. O facto de aparecerem cada vez mais regras informais não significa necessariamente um obstáculo para se alcançarem os objectivos da organização, pois muitas vezes contribuem para melhorar a própria organização. As regras permitem uma variedade de comportamentos muito mais ampla do que poderia parecer numa primeira avaliação. Por um lado, a existência de um regulamento preciso mostra aos empregados quais os meios que eles podem utilizar para limitarem os seus esforços, por outro lado, a existência de regras protegem os membros da organização, permitindo-lhes fazerem estritamente o mínimo. Presença de regras pode de igual modo fazer surgir um espírito de corpo entre aqueles que estão encarregues de as aplicar, quando na verdade não foi para isso que elas foram criadas. Robert K Merton analisou a sacralização das regras através do “deslocamento de objectivos” e reparou que certos membros da organização vão utilizar a estratégia de veneração das regras. As regras representam fontes de poder importantes que são postas em jogo pelos actores (Crozier e Friedberg). Os conflitos são possíveis, a partir do momento em que as questões de poder entram em jogo, as probabilidades de conflitos aumentam quando há um desequilíbrio nestas relações de poder. Cada agente vai “jogar o seu próprio jogo”, no quadro de sistema de acção do qual faz parte e procura aumentar o seu poder, tentando alargar a área onde tem alguma responsabilidade. As acções de actores que são movidos por interesses individuais, não podem ser antecipadamente previstas, pois nesse projecto aparecem numerosos constrangimentos e interacções Pode muitas vezes revelar-se o resultado das acções dos próprios indivíduos, mesmo que as regras não estejam necessariamente definidas, como afirmam diversos estudos. As regras podem estabelecer objectos de interacções e de uma construção comum. As regras transformam-se num ponto de chegada quando até aqui eram vistas como um ponto de partida.

As regras são o produto da acção dos membros da organização, não se impondo aos indivíduos a partir do exterior, são em parte constituídas por eles. Esta perspectiva pode ser explicada nos trabalhos de Jean-Daniel Reynaud ao que chama “regulação conjunta”. As regras que são promulgadas pela direcção das organizações têm como finalidade influenciar o comportamento dos membros da organização. Um grupo recebe ordens, instruções, que tendem a dirigir. Estas regras vindas de cima, são muitas vezes escritas, mas podem muitas das vezes serem menos formais. São esclarecidas com clareza, pela organização, quais são as obrigações e as regras implícitas, que muitas das vezes são constrangedoras. Porém, um grupo pode decidir por si ou para si, um conjunto de regras. Jean-Daniel Reynaud afirma que os membros da organização estão tanto como os seus responsáveis na origem da produção de regras. Assim, o grupo sente necessidade de completar as regras oficiais quando estas se mostram insuficientes. As regras que não são formais podem aparecer como infracções às regras que controlam, para garantir os interesses pessoais dos indivíduos. No entender de Jean-Daniel Reynaud o funcionamento concreto da organização é o resultado do encontro de dois tipos de regras, as “regras de controlo” e as “regras autónomas”, pois existe uma regulação conjunta. Investigados posteriores, como Gilbert de Terssac, reforçaram esta ideia.
 * __ **A organização como um lugar de criação de regras.** __

O ponto de vista do sociólogo Erhrad Friedberg é a de que não são tanto as estruturas, que supostamente rígidas, que interessam, ao nível da organização, mas antes os agentes e as dinâmicas da acção colectiva. Para este autor, o poder é uma motivação dos actores. As interacções são estabilizadas pela construção e pela evolução de um conjunto de regras que fundam uma ordem local, sendo também elas negociáveis. São, num dado momento e lugar, uma forma de regulação relativamente estável na vida da organização. Friedberg recusa-se a enunciar fórmulas gerais e abstractas sobre o todo, aplicando-se apenas à análise de situações concretas. Michel Cloon e Bruno Latour trazem-nos o conceito de “rede sócio - técnica”, que explicam como sendo um conjunto de vias de passagem entre actores humanos e não humanos que se encontram interligados. Michel Cloon e Bruno Latour mostram, na sua teoria, uma organização que estrutura o seu meio ambiente começando relações privilegiadas com ele e abrindo-se-lhe pelo menos em parte, procurando adaptar-se aos problemas que nele podem advir. Estes autores conduzem-nos desde o inicio para uma análise do conjunto do sistema organização/meio. As fronteiras que existem, sobre as funções em relação às quais há geralmente acordo tornam-se fluidas, deslocam-se consoante as circunstancias, segundo aquilo que esta em jogo e os problemas que vai surgindo. Perde assim pertinência a visão tradicional que se tem da organização.
 * __ **A desconstrução da noção clássica da organização** __
 * __ **O modelo de Michel Cloon e Bruno Latour** __

Quando analisamos como se estabelecem as tomadas de decisão numa organização, muitas vezes pode parecer que muitas delas são o resultado de um processo anormal que não corresponde a ideia que nos temos do funcionamento normal de uma organização. Algumas decisões não alcançam os fins para que foram tomadas, consideram-se então ineficazes, muitas vezes porque os interesses que estão em jogo ou actores de segundo plano intervêm no processo de tomada de decisão e isto acontece muitas vezes mesmo em situações de decisões que são de grande importância para a organização. A forma como se toma uma decisão pode ser muitas vezes diferente daquilo que foi previsto no papel. O modelo de caixote do lixo, criado por Marchal, Cohen e Olsen dáconta tende intervir em situações de decisões que à priori se mostram incoerentes, e onde, porém, nas quais surgem, regularidades que são possíveis de se observar. Para estes autores se se contactam tomadas de decisões ditas “anormais” ou ineficazes em certas organizações, não é porque o método e procedimentos adoptados sejam maus, ou porque não sejam aplicados de forma coerente pelos actores. A explicação para algo estar mal pode advir da percepção que se tem da organização. Um dos paradigmas mais conhecidos consiste em ter a organização como um conjunto de procedimentos que correspondem a um fim preciso e claro e que ao compreendidos correctamente e aplicados por todos os actores que dela fazem parte. Assim, se tudo foi analisado correctamente, as decisões tomadas devem corresponder ao fim que se esperava. Porem esta visão pode não corresponder à verdade. Certas organizações têm outro tipo de percepção, do qual o modelo de caixote do lixo dá exemplo. Permite justificar certas observações feitas na prática não como se fossem irregularidades mas como sintomas de que a organização se comporta segundo uma outra coerência. Para March e os outros sociólogos, a decisão pode depender das condições locais que existem no lugar onde é tomada e no momento em que se toma. O que resulta antes de mais do facto das consequências das acções serem incertas é a segunda condição a favorecer uma tal situação. Por último a delimitação entre os que participam e a sua implicação na decisão pode ser flutuante. É normal podermos observar “disfuncionamentos” nas organizações. As organizações que correspondem ao modelo de caixote do lixo são caracterizadas por vinte pontos, que nos explicam que a tomada de decisão pode deferir de processos geralmente considerados normais, como: “uma decisão pode ter vários objectivos parcialmente compatíveis entre si”, “a intensidade da participação de cada actor varia no tempo”, “a significação das decisões está sujeita a interpretações controversas”. Este modelo não escapou a algumas criticas por parte de diferentes actores que denunciaram os seus exageros, entre outras, por não parecer aplicar-se a todas as decisões, por isto Friendberg afirma que o modelo de caixote do lixo não deve ser levado à letra.
 * __ **O modelo de caixote do lixo** __

O controlo e o desenvolvimento de vantagens que sejam competitivas, para as empresas multinacionais, dependem da capacidade efectiva que estas têm para gerir os recursos humanos no âmbito internacional. A procura de eficácia é feita pela politica de mobilidade internacional, melhorando a coordenação e controla as actividades das filias. Contudo, os resultados destas políticas, são muitas das vezes, frustrantes, ainda que as empresas tenham entendido as questões que estão em jogo como os custos acrescidos devido aos fracassos das expatriações, a selecção de candidatos que não estão dentro dos critérios de escolha estabelecidos, a preparação insuficiente, a precipitação na tomada de algumas decisões, etc. Varias são as razoes que se usam para justificar o envio de trabalhadores para o estrangeiro como por exemplo: o desenvolvimento dos quadros, que fazem a transferência de trabalhadores para o estrangeiro para os seus quadros terem uma experiencia internacional, ou se formem no exercício de funções em postos de responsabilidade, outra das razoes para o envio de trabalhadores para o estrangeiro tema ver com o preenchimento dos postos, são enviados quadros para o estrangeiro quando as competências que estão disponíveis no pais de acolhimento são insuficientes, uma outra razão é ainda o controlo das filias e a coordenação, onde o envio facilita a estratégia de internacionalização do pais de origem. Muitas das vezes dá-se preferência a pessoal local para ocuparem os postos de trabalho, ainda que importantes nas filias do estrangeiro. A evolução das telecomunicações veio facilitar a propagação da informação tanto escritas como orais, e também a baixa de custos dos transportes que contribuem para reduzir a necessidade de expatriação de longa duração e auxiliam formas de internacionalização mais divulgadas. Porém, o elevado número de fracassos na gestão dos recursos humanos por parte das multinacionais no âmbito internacional que estão em causa. Romelaer e Isabelle Huault, mostraram que o modelo de caixote do lixo tinha utilidade prática, por um lado assinalam os sucessos limitados da gestão dos quadros nos grupos plurinacionais; revelaram os mecanismos que realmente estavam em jogo, por meio de observações empíricas e mostraram que estes mecanismos se alistam no quadro do modelo de caixote do lixo. Estes dois autores mostraram que as três condições da presença de um funcionamento que se assemelha com o do caixote do lixo são validas pois as empresas têm posições evolutivas sobre a gestão dos quadros no âmbito internacional, de tal forma que o papel estratégico que lhes é conferido não é claro para todos os actores, até porque muitos objectivos podem ser visados; por outro lado o impacto de uma transferência ou uma promoção no âmbito internacional não é certo, e a participação dos decisores é relativamente flutuante, apesar de relativamente bem identificada. Esta observação que nos é apresentada mostra que nesta etapa do conhecimento, o modelo de caixote do lixo é uma boa candidata quando tentamos explicar o funcionamento da gestão dos quadros a nível internacional. Só lhes falta provar que os dados que possuem provam, em parte, o modelo. Para isto estriaram das suas observações elementos que confirmam como valor de exemplo para todas as 21 principais características deste modelo. Mudar a ideia que temos acerca da empresa multinacional permite-nos compreender de forma diferente os processos de tomada de decisão impulsionados no âmbito da gestão da mobilidade internacional dos quadros. <span style="font-family: 'Calibri','sans-serif'; font-size: 11pt; line-height: 115%;">O modelo do caixote do lixo (garbage can), encontra uma aplicação concreta, uma vez que torna possível uma melhor compreensão sobre os limites dos meios, e porque inspira novos meios de acção que são passíveis de tornar mais eficazes as operações que são feitas no quadro da gestão internacional dos recursos humanos.
 * **__ A investigação na prática __**

<span style="font-family: 'Calibri','sans-serif'; font-size: 11pt; line-height: 115%;">O grupo =]


 * ==<span style="font-family: Calibri,sans-serif; font-size: 15px; line-height: 17px;"> O caso da APAV ==

<span style="font-family: Calibri,sans-serif; font-size: 15px; line-height: 17px;"> Na Associação Portuguesa de Apoio à Vítima não existem hierarquias, todos os técnicos têm uma função e ninguém 'manda' em ninguém, existe apenas uma pessoa que é gestor, para melhor se poderem organizar e gerir certos aspectos mais burocráticos, mas na intervenção de cada utente cada técnico faz a sua intervenção, claro que segue os regulamentos da instituição, mas não tem propriamente que obedecer a uma pessoa específica.

<span style="font-family: Calibri,sans-serif; font-size: 15px; line-height: 17px;">O Grupo =)

As organizações de apoio à vítima emergem da sociedade civil em resposta a um problema colectivo e, em particular, das comunidades, a que o Estado não responde satisfatoriamente na tarefa de apoiar os cidadãos vítimas dos efeitos da prática de um crime.

**Carlos Reigoto**