CHTMAD

= =

Objectivo do trabalho:
No âmbito da unidade curricular de Ecologia Organizacional, foi-nos proposto pelo Docente a realização de um trabalho sobre uma organização ao qual escolhemos o Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro. Para tal debruçamo-nos sobre a matéria cedida para focarmos a importância desta organização uma vez que está directamente ligada à nossa futura profissão. O estudo desta organização foi-nos útil para que posteriormente possamos trabalhar eficazmente tanto com os utentes como com todos os elementos desta mesma organização.

Abordagem sobre o CHTMAD:
O CHTMAD, E.P.E foi criado a 28 de Fevereiro do ano de 2007 por fusão ao Centro Hospitalar de Vila Real/Peso da Régua com o Hospital Distrital de Chaves e o Hospital Distrital de Lamego. Esta organização apresenta-se constituído por quatro unidades hospitalares que são: o Hospital de S. Pedro em Vila Real onde está localizada a rede social, o Hospital D. Luiz I ,no Peso da Régua, a Unidade Hospitalar de Chaves em Chaves, a Unidade Hospitalar de Lamego em Lamego. Além destas apresenta ainda a Unidade de Cuidados Continuados e Convalescença de Vila Pouca de Aguiar. O Centro Hospitalar apresenta um conjunto muito vasto de serviços pela necessidade que assume de desenvolver uma maior autonomia e abrangência na prestação de cuidados. A não dependência dos hospitais situados nos grandes centros, potencia o seu desenvolvimento e a criação de diversas valências. Relativamento ao equipamento clínico o CHTMAD está dotado de 697 camas de internamento, tem 4 blocos operatórios com 12 salas das quais, 6 delas estão em Vila Real, 1 bloco de partos, 1 unidade de litotrícia, 1 unidade de hemodiálise, 1s serviço de imagiologia, 1 laboratório de patologia clínica, antomia patológica e citogenética, unidades de cuidados intensivos polivalentes e coronários, 1 unidade de pace-maker, 1 unidade de hemodinâmica, 1 unidade de mamografia e 1 unidade de radioterapia. Quanto aos serviços de que o CHTMAD dispõe são eles: o internamento, a cirurgia/bloco operatório, o hospital de dia, as consultas externas, a urgência, o serviço domiciliário e os meios complementares de diagnótico e terapêutica. O CHTMAD tem como principal missão a de prestar os cuidados de saúde aos seus utentes com o maior profissionalismo e a maior qualidade, dando grande valor ao papel profissional e pessoal dos seus colaboradores. Os valores que guiam esta organização são: a orientação para o cliente, a qualidade, a ética nas relações pessoais, profissionais e institucionais que se vão estabelecendo, a organização com capacidade de adaptação à mudança, a satisfação e realização de todos os colaboradores e a responsabilidade de manter o equilíbrio ambiental com a sua envolvente interna e externa. Abordaremos também o tema saúde dentro de um assunto muito polémico, "hospitais públicos versus hospitais privados", dando sobre estes uma visão amplas das vantagens e desvantagens dos mesmos. Os hospitais são bastante diversificados quanto à capacidade de atendimento, ao tamanho, à area de actuação e ao perfil de morbidade dos pacientes internados. Todavia a característica que mais difere uma unidade hospitalar de outra, do ponto de vista económico, é a sua gestão e a natureza da sua propriedade. Se uma pessoa não tiver um plano de saúde, no hospital privado tem que se deixar uma boa quantidade de dinheiro para ser atendido enquanto que no público às vezes nem deixando dinheiro se é bem atendido. Existem no SNS três sistemas de gestão diferentes que agravam o conflito público-privado e consequentemente, também as ineficiências e os custos. O primeiro sistema de gestão (ainda dominante) é o sistema público administrativo de saúde que existe com uam elvada promiscuidade público privado. Existem alguns factos que comprovam isso como: a permissão dada por lei do exercício da medicina privada a certos profissionais dentro das mesmas instalações hospitalares. A maioria dos directores de serviços terem consultórios concorrentes privados ou trabalharem para empresas privadas, muitas vezes são grupos privados concorrentes. A baixissima produtividade de alguns profissionais de saúde porque muitas das vezes, os profissionais chegam mesmo a sentirem-se frustrados porque as condições organizacionais de que dispõem, e pior do que isso, que lhes são impostas, os impedem de realizarem mais e melhores operações. A elevadíssima despesa com medicamentos por habitante em Portugal comparativamente com outros países da UE. O segundo sistema de gestão existente no SNS é a gestão privada com fins lucrativos de instalações que são adquiridas com fundos públicos ou de serviços clínicos pagos pelo orçamento do Estado. O terceiro sistema de gestão em desenvolvimento no seio do SNS, é a empresarialização, ou a gestão economicista da saúde.


 * ANÁLISE DO CAPITULO IV **

Noção de Sistema:
Segundo Bertalanffy, um sistema é "um conjunto de unidades em relação mútua", ou seja, dentro da nossa organização, o Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, todos os profissionais trabalham para atingir o mesmo objectivo, o bem-estar dos utentes. Mas Lussato complementa esta definição dizendo que "um sistema é um conjunto de partes interdependentes ordenadas em função de um fim". Podemos ver que o CHTMAD é um sistema aberto pois "procede a trocas de matéria com o seu meio", segundo Bertalannffy, uma vez que os centros hospitalares comunicam entre si, estabelecem acordos e fazem parcerias com empresas prestadoras de serviços. Assim, o CHTMAD é um sistema complexo porque apresenta vários elementos diferentes e de difícil compreensão de todas as relações existentes, ligando-se assim, ao princípio de emergência, que Rosnay explica como sendo o "aummento da diversidade dos elementos, o aumento do número de ligações entre esses elementos e o jogo das interacções não lineares conduzem a comportamentos que é difícil de predizer".

Teoria da Contigência:
O meio tem um papel fundamental nas teorias das organizações, e segundo os autores da teoria da contigência vai determinar qual a estrutura eficaz. Autores como Burns, Stalker, Lawrence ou Lorsch tentaram descobrir os elementos da estrutura das empresas em que se baseia a sua eficácia, uma vez que as organizações são muito diversas. Depois de realizados estudos, estes autores mostram que uma estrutura só é eficaz numa determinada situação que depende das características próprias da organização e do seu meio. Quanto às variáveis intrínsecas de contigência, Woodward refere que a tecnologia utilizada é importante no sucesso de uma empresa, estando ligada à estrutura. Esta autora entende como tecnologia o sistema de produção adoptado no processo de produção das empresas. A idade e a dimensão são outras das variáveis intrínsecas de contigência. Assim, um dos grandes progressos desta teoria é considerar a empresa como um sistema aberto e, portanto, em relação com o seu meio externo, como é o caso da nossa instituição CHTMAD. Para existir, desenvolver-se e sobreviver, tem necessidade de recursos vindos do exterior. Assim, esta organização é heterónoma, depende em grande parte do seu meio exterior ( modelo de dependência). Esta teoria também apresenta, como um dos garndes progressos, os diferentes modelos, não aplicando a superioridade a um em detrimento do outro. Mintzberg refere que é necessário assegurar a coerência entre as variáveis e a estrutura para o sucesso das organizações. Por fim, Child critica as posições das teorias da contigência e rejeita as concepções deterministas, atribuindo uma parte da diferença das formas organizacionais à preferência dos dirigentes.

** A organização fechada: **
As organizações podem isolar-se do seu meio ambiente, como é o caso dos asilos e das prisões. Estas organizações desenvolvem mecanismos destinados a manter os seus membros no interior do seu mundo fechado, sendo um sistema que se autoproduz. A nossa instituição não se insere neste tipo de organização uma vez que ocorrem trocas com o meio ambiente.

Racionalidade absoluta:
====Todos os indivíduos, segundo as teorias tradicionais, possuem um conhecimento completo e preciso das consequências que decorrerão de uma das escolhas que vão aparecendo a cada um. Estes mesmos indivíduos comportam uma informação exaustiva, o mesmo será dizer, todos os elementos necessários à tomada de decisão são conhecidos. As decisões então tomadas por estes indivíduos racionais são óptimas.==== ====Neste ponto os indivíduos escolhem de entre um conjunto de acções (possíveis) a que melhor corresponde à sua preferência e que, por um custo dado lhe proporciona um máximo de utilidade.Existem, algumas objecções dentro deste modelo:====

3) Todas as consequências decorrentes das escolhas devem ser perfeitamente reveladas (e isso tanto em caso de certeza como de incerteza);
==== 4) Por último, o indivíduo racional possui uma ordem de valor de uso para cada possibilidade, quer então isto dizer, um critério objectivo que lhe permite hierarquizar as diferentes soluções encaradas para escolher a melhor; ====

Racionalidade limitada:
====Esta revela os limites do modelo de racionalidade absoluta. A pessoa procura através de um processo sequencial uma solução que vá satisfazer as suas preferências. Aqui o termo “limitada” não deve dar lugar a confusões, pois isto não significa que o indivíduo seja irracional, mas antes que a sua percepção e o seu comportamento são constrangidos por numerosas imposições. No modelo I-C-S de Herbert A. Simon, a explicação é dada relativamente ao processo mental que permite resolver um problema. Esta decompõe-se em 4 fases distintas: A 1ª fase que é a fase da inteligência, da compreensão, da imaginação e da descoberta das condições que o problema põe.==== ====A 2ª é a fase da concepção, que trata da construção e análise dos acontecimentos que cada acção pode acarretar. Conduz o decisor a recensear todas as alternativas que se lhe oferecem, as suas vantagens e inconvenientes.==== ====A 3ª fase é a fase de selecção de uma acção entre todas as outras que foram concebidas. Neste tipo de operação sequencial, uma solução só é considerada satisfatória a título provisório, enquanto não houver possibilidade de encontrar outra melhor.====

O Poder:
O conceito de poder é utilizado em múltiplos sentidos, mas em matéria das organizações é a probabilidade de um actor numa relação social estar em posição de executar a sua vontade e ignorar a existência de resistências. Segundo Robert Dahl um indivíduo exerce poder sobre os outros quando deles pode obter comportamentos ou concepções que por si próprios não teriam adoptado. O poder é antes de mais uma interacção entre, pelo menos dois indivíduos. Não existe um poder em sentido absoluto, mas apenas poderes relativos. O poder é relativo a uma situação, pelo que não é nem armazenável nem utilizável em todas as circunstâncias. O poder de uma pessoa não exclui que uma outra o possa ter igualmente. Não há poder sem afectação de recursos. O poder só existe realmente quando é percebido como potencial.

Tem como objectivo dar conta de situações de decisão à priori incoerentes, mas nas quais surgem, contudo, regularidades observáveis. Quando existem tomadas de decisão ineficazes em certas organizações, não é necessariamente porque os métodos e procedimentos adoptados sejam maus, ou porque os actores encarregados de os aplicar o não façam ou o façam mal. A razão para isto acontecer pode provir da própria percepção que se tem da organização, do paradigma que se adopta para a esquematização do seu funcionamento.