Ajuda+de+Berço

//O nosso grupo é formado por: // - //Ana Carvalho nº 29893// //- Cátia Gomes nº 30642 // //- Daniela Sobral nº30645 //



//Motivos que nos levaram à escolha desta Associação... //

//Escolhemos esta Associação uma vez que se caracteriza por ser uma ” instituição onde se articula a generosidade (voluntariado social) e a organização postas ao serviço da Comunidade (Instituição Privada)” na qual se insere para concretizar respostas a necessidades sentidas no seio desta. // //A Associação Ajuda de Berço tem como Missão testemunhar o respeito pela Vida Humana, e o Acolhimento de crianças abandonadas ou em situação de risco. // //Para além do acolhimento das crianças, os técnicos da Ajuda de Berço intervêm na dinâmica familiar de cada criança, de forma a ajudar as famílias, quando possível, a encontrar soluções para receber de novo a criança. // //Tivemos em conta, ainda, o facto de ser uma área que possamos trabalhar no futuro. //

//Em contexto com o capítulo 4: As imposições do meio //

//Teoria Taylorista e sistémica //

//Um paradigma compreende um conjunto de crenças, uma visão do mundo e um princípio organizador. // //A teoria Taylorista traz consigo a decomposição de um objecto de estudo em subpartes de maneira a compreender os seus elementos mais pequenos e, a partir deles, explicar o conjunto, isto é, a partir desta teoria deveríamos decompor a organização que estudamos, Ajuda de Berço, em subpartes, de forma a compreendermos melhor o seu funcionamento, bem como os elementos que dela fazem parte, tais como: médicos pediatras, enfermeiros, terapeutas e outros profissionais, apara além de pessoas que disponibilizam o seu tempo para ajudar a tratar do centro de acolhimento e das crianças. // //A teoria sistémica iniciada por Ludwing von Bertalanffy, em 1951, permite estabelecer as bases de um novo paradigma, que vem acompanhar, e não substituir, o antigo. Tem como objectivo uma maior eficácia da acção colectiva, permitindo reunir e organizar os conhecimentos. Neste caso, teríamos de reunir todas as informações necessárias acerca da instituição e assim perceber o seu funcionamento e a eficácia que tem no meio ambiente. // //A perspectiva sistémica, é a representação original da realidade, que conduz os investigadores a abordar diferentemente a empresa e, mais geralmente, qualquer organização humana. // **<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">--- ** //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O sistema, tal como definiu Ludwing von Bertalanffy, trata-se de “um conjunto de unidades em relação mútua”. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Sendo todas as organizações um sistema, a Ajuda de Berço, instituição que analisamos, não será excepção. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">"Um sistema é um conjunto de partes interdependentes ordenadas em função de um fim" (Bruno Lussato), na Ajuda de Berço identificamos as partes interdependentes como sendo a equipa multidisciplinar, outros profissionais, apara além de pessoas que disponibilizam o seu tempo para ajudar a tratar do centro de acolhimento e das crianças, sendo o fim, o bem-estar das mesmas. A nossa instituição está organizada em "relações não fortuitas que ligam as partes umas às outras e ao todo", tendo a sua própria estrutura e funcionamento predefinido, por exemplo, a par do acolhimento é definido o projecto de vida de cada criança, ou seja, o plano é tecnicamente traçado e tem o pressuposto a projecção no futuro da vida considerada desejável para cada criança, conseguindo, assim aqui, reunir varias partes como a educação, a saúde, alojamento, estimulação adequada ao desenvolvimento pessoal de cada criança, animação, ocupação e lazer, isto é, tudo que a criança e organizações no meio permitam dar à mesma, tudo para um fim, que será a vida dessa mesma criança. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Assim sendo a instituição está em comunicação permanente com o exterior, incluindo-se no sistema aberto. //

<span style="color: #5367ce; display: block; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif; text-align: center;">**---** //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Ajuda de Berço foi fundada em 1998 por um grupo de amigos, sendo então uma pequena organização, que começara a definir os seus próprios objectivos. Actualmente, é identificada como uma IPSS- Instituição Particular de Solidariedade Social sem fins lucrativos - associada à UDIPSS (União Distrital de Instituições Particulares de Solidariedade Social de Lisboa) e à CNIS (Confederação Nacional de Instituições de Solidariedade). // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Nesta presente evolução da dimensão da organização é evidente o princípio de emergência, que, segundo Joel de Rosnay, consiste no "aumento da diversidade dos elementos, o aumento de número de ligações entre esses elementos e o jogo das interacções não lineares que conduzem a comportamentos que é difícil predizer”. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Sendo que a própria estrutura da organização cresceu e mudou, tornou-se por si, mais complexa. Para percebermos melhor essa complexidade, a teoria sistémica apresenta a lei da variedade requerida, proposta em 1958, por Ross Ashby, que é complementada por Jacques Mélèse, para quem a variedade é o número de estados diferentes que um sistema pode apresentar, as relações existentes entre os elementos dos sistemas ou os estados das possíveis relações. Estas 3 causas de variedade podem ser cumulativas. Assim, um sistema poderá ter uma grande variedade porque compreende muitos elementos, mas também porque é composto de poucos elementos mas tendo esses elementos relações particularmente numerosas, variadas e susceptíveis a se modificarem. Deste modo, a variedade de um sistema aumenta com a dimensão do sistema e a complexidade resultara dessa variedade do sistema. O que no inicio era apenas uma pequena organização entre amigos, e as respectivas relações, hoje tornou-se uma instituição com reconhecimento, aumentando não só o numero de elementos bem como as relações dos mesmos. Não podemos, contudo, esquecer que a variedade é uma característica necessária à estabilidade do sistema porque permite a adaptação. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O meio ambiente //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O meio ambiente assume um lugar preponderante nas teorias das organizações. Todavia o seu papel é extremamente diverso segundo as correntes. Com efeito, poderá representar sucessivamente para organização: uma imposição coerciva (teorias da contingência), uma fonte de recursos (teorias da dependência em recursos), ou um dado não controlável (teorias evolucionista). //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A análise modular dos sistemas de gestão. //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Para Jacques Mélèse qualquer sistema compreende 3 sistemas componentes (tecnológico, de pilotagem, de informação e de medida), bem como um sistema de objectivos que corresponde ao nível estratégico. O mais próximo do terreno, qualificado de sistema tecnológico, compreende as operações repetitivas de produção, de venda e de administração. Efectua as transformações sobre o fluxo que caracteriza a missão principal da organização (é o sistema de produção para uma empresa industrial ou os sistemas de comercialização para uma firma sem actividade de produção). O sistema de pilotagem é composto pelo conjunto dos meios e dos fluxos que permitem a transformação das directivas e corresponde ao campo da gestão que permite orientar a empresa segundo os objectivos gerais definidos ao nível estratégico. É a correia de transmissão entre tecnologia e estratégia, aquilo a que Jacques Mélèse chama o sistema de gestão. Por fim, o sistema de informação e de medida permite a apreensão, a transformação, o tratamento e a restituição das informações. Todas as organizações comportam sempre um sistema existente. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A nossa instituição está direccionada para acção social, neste caso, acolher as crianças abandonadas ou mesmo aquelas que por algum motivo não podem viver com os pais. Deste modo, nela se integram também estes três sistemas. Pode-se afirmar assim, que ela se adapta as necessidades tendo em conta sempre a sua missão original. Em relação ao outro sistema, o de pilotagem, a nossa instituição está organizada de forma alcançar os seus objectivos. Finalmente, e não menos importante encontramos o sistema de informação, isto é, para a instituição funcionar necessita também de uma boa comunicação entre os colaboradores, estes têm que estar empenhados na mesma missão e reunir esforços para isso. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A AMS (análise modular de sistemas) deverá, portanto, desmontar o conjunto do sistema tecnológico presente a fim, de poder fazê-lo evoluir no sentido de um sistema melhor. Para isso a AMS retoma diferentes instrumentos clássicos de analise: investigação operacional, controlo de gestão, sistemas informáticos, etc... Mas aborda os problemas de uma maneira diferente, mais global, centrada nas interacções, nos termos em que procura fazê-lo a abordagem sistémica. A análise sistémica permite, assim, uma modelização da complexidade que não era anteriormente possível uma vez que não se podiam decompor os sistemas complexos em elementos simples e identificáveis. A teoria sistémica pode, portanto, levar-nos a construir "modelos mentais mais rigorosos e pode conseguir dominar o jogo das interdependências". Todavia, como todos os paradigmas, a teoria sistémica apresenta um certo numero de limites. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Um de entre eles, liga-se ao facto de qualquer grupo de indivíduos e, mais geralmente, qualquer sistema socioeconómico ser lugar de afrontamentos e de poder. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Como um sistema, a Ajuda de Berço, terá em si varias contrariedades que que qualquer grupo de indivíduos terá, sendo contudo um lugar de afrontamentos e de poder. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O meio: uma noção complexa //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A definição do meio pode parecer à primeira vista evidente, pois seria aquilo que não é a organização mas que está em relação com ela. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Para uma empresa, o meio representa diferentes domínios (concorrencial, mas também tecnológico, comercial, politico, social), diferentes níveis (meio ambiente directo, quadro mais geral, forças concorrenciais por vir) e põe igualmente em causa diferentes actores (concorrentes, fornecedores, clientes, parceiros diversos, quadro legislativo, etc). Contudo, a noção continua a ser fluída e, além disso, é cada vez mais difícil estabelecer os contornos da organização e, portanto, o conteúdo do meio. Qualquer empresa (administração, sindicato) se encontra inserida num meio com o qual está em relação permanente, a nossa instituição ajuda de berço encontra-se em permanente ligação com o mundo exterior em que vivem as crianças. O interesse atribuído ao meio é, portanto, cada vez mais vital para numerosas organizações, nomeadamente as empresas muito abertas, vigiando as oportunidades, as novas imposições que o meio pode suscitar, mas também as ameaças que ele gera. O meio é frequentemente definido como estável ou dinâmico e esta afirmação vai depender da sua variabilidade. Como o tempo, um meio ambiente é variável se muda, quer dizer se for incerto e instável. O meio em que a ajuda de berço irá intervir está sempre em constante mudança, pois os problemas das crianças são diversos. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A variabilidade pode, portanto, ser medida por uma taxa de mudança. Em Thomas Burns e G. M. Stalker, esta depende da tecnologia, e, por isso, das descobertas cientificas ou do mercado. A incerteza é um outro critério de apreciação do meio. Paul R. Lawrencee Jay W. Lorsch medem-na a partir de 3 factores: a variabilidade do meio, o grau em que se pode estar seguro da informação adquirida e, finalmente, o tempo necessário para conhecer o resultado das decisões. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Quanto mais rapidamente o resultado das nossas decisões se manifesta, mais depressa o poderemos levar em conta e, por isso, a incerteza é menor. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A complexidade foi definida na teoria sistémica como sendo o estado de um sistema compreendendo uma grande variedade de elementos, numerosas interacções entre esses elementos e uma incerteza quanto ao efeito dessas relações. Quadro analítico desenvolvido por Tavistock Institute, Frederick E. Emery e Eric L. Trist traça uma tipologia dos meios segundo a sua complexidade: // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- O meio em repouso ou plácido aleatório // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Equivalente ao mercado de concorrência pura e perfeita da economia clássica, pois é estável, mas ninguém é capaz de predizer o que será o meio no futuro // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- O meio plácido agrupado é estável, a semelhança do anterior, mas contem elementos aglomerados // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Corresponde à concorrência imperfeita // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- A sobrevivência da empresa estará ligada ao conhecimento que ela tiver do meio // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- O meio do tipo dinâmico ou móvel reactivo é comparável ao mercado oligopolistico, no qual as organizações importantes e rivais devem, ter em conta os comportamentos das outras para determinarem o seu, reagindo a cada mudança da estratégia de cada uma das suas concorrentes ou parceiras // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- O meio de tipo turbulento // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Perda de controlo dos dirigentes da organização // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Assim sendo a ajuda de berço deveria ter em conta a intervenção de outras organizações e seguir esta como um exemplo para assim orientar e talvez melhorar a sua prática visto que o meio ambiente que lhe está associado é algo complexo. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As teorias da contingência: o fim de um modelo único de organização //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A partir da observação de diversas empresas, investigadores como Joan Woodward, ou Alfred Chandler vão abandonar a ideia da generalização quanto à existência de um tipo único de organização. Alguns outros, como Thomas Burns, G.M.Stalker, R. Lawrence ou Jay W.Lorsch, por exemplo, vão alargar o objecto de estudo integrando o meio nas suas preocupações. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A este titulo, esta corrente teórica da "contingência" está em ruptura com as teorias clássicas. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As organizações são muito diversas. Se por um lado podemos ter uma empresa que exige criatividade, trabalho de equipa, boa comunicação e uma adaptação rápida às caracteristicas do seu cliente no momento, ou seja, uma estrutura maleável, quer dizer pouco formalizada e pouco hierarquizada (tipo de estrutura que caracteriza a nossa instituição em estudo, Ajuda de Berço), por outro lado teremos uma estrutura muito hierarquizada, com regras de funcionamento precisas que permitirão coordenar e enquadrar de perto os indivíduos para garantir a execução perfeita das ordens dadas e nos prazos mais breves. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Estes dois tipos de estruturas podem ser ambos eficazes, alcançar os seus objectivos, mas as suas caracteristicas de divisão do trabalho e de coordenação e de regras de funcionamento são, todavia, muito diferentes, senão mesmo opostas. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Sendo a Ajuda de Berço, uma instituição que lida com as expressões das questões sociais, terá sempre de, certa forma, moldar-se ao seu cliente, que serão certamente as mães em necessidade e respectivos filhos, bem como outras crianças necessitadas. Assim, a organização vê-se obrigada, no sentido de melhor responder ao seu objectivo, a ser mais flexível e informal, ainda que com regras e normas especificas de si, para dar asas ao seu funcionamento e crescimento. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Variáveis intrínsecas de contingência //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A tecnologia é preponderante // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Joan Woodward entende por tecnologia não as inovações tecnológicas, mas o sistema de produção adoptado no seu processo de produção pelas próprias empresas. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Para cada categoria desta tipologia, a autora descreve a estrutura que o seu estudo empírico mostrou como a mais eficaz. Assim, as empresas de produção em pequenas séries e que são "performantes" adoptam um funcionamento maleável, com um sistema de comunicação informal desenvolvido. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Por sua vez, as empresas de produção de grandes séries têm uma organização mais hierarquizada e rígida, quer dizer, enquadrada por regras formalizadas. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Nos sistemas de produção em continuo (sistema que pensamos ser o respectivo à organização em que estudamos), as empresas desenvolvem níveis de enquadramento significativos, mas com base numa estrutura maleável. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Com conclusão geral, Joan Woodward defende que o número de níveis hierárquicos e a taxa de enquadramento aumentam com a previsibilidade das técnicas de produção. Devido a estas evoluções, a empresa conhece diferentes fases de desenvolvimento que vão do crescimento em volume, à expansão geográfica, à integração vertical com uma especialização em departamentos funcionais e, por fim, à diversificação que induz a multiplicação do numero de divisões. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Portanto, para enfrentar eficazmente os diferentes tipos de meios, a empresa muda de estratégia e essas modificações de orientação determinam a estrutura. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Aos teóricos da contingência que acabamos de apresentar pode ser creditada uma contribuição inegável; a de mostrarem os limites da generalização de qualquer principio de organização e de sublinharem a importância da dependência entre a estrutura e numerosas variáveis internas no que se refere ao desempenho ////<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">da empresa. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A contingência ambiental //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Estrutura mecânica ou orgânica //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Thomas Burns e G.M.Stalker -- Ao longo do estudo, observam que a formalização dos comportamentos varia em função da maior ou menor facilidade de que gozam as empresas quando se trata de prever as evoluções do seu meio, "previsibilidade" que depende, ela própria, da sua variabilidade. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Quanto mais muda o ambiente mais difícil será para a empresa prever a sua evolução e, portanto, definir os seus próprios objectivos a longo prazo, bem como os meios de os atingir. Para ser eficaz vai ter, portanto, de ter em conta as caracteristicas do meio e de adoptar a estrutura adequada. Daí, concluirmos que a Ajuda de Berço, será uma instituição, à partida, maleável. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Para um ambiente dinâmico, a organização mais eficaz será a que tem um fraco grau de formalização e regras adaptadas aos meios instáveis (sociedade actual). Thomas Burns e G.M.Stalker qualificam este tipo de estrutura de orgânico por oposição às estruturas mecânicas. Estas ultimas são muito formalizadas e hierarquizadas, com regras coercivas adaptadas a contextos muito estáveis. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Há portanto estruturas que têm por objectivo reagir e adaptar-se o mais depressa possível as transformações do seu meio. Estas estruturas chamam-se orgânicas, por comparação com os órgãos de um ser vivo que se adaptam perpetuadamente às modificações do seu meio. O ideal, perante um ambiente turbulento, seria adoptar uma organização que se comporte da mesma maneira, e como exemplo temos, Ajuda de Berço, que tenta a todo momento adaptar-se as exigências que a sociedade lhe faz, sem tempo para esperas ou adiamentos. Para se chegar o mais perto possível deste ideal, será necessário adoptar uma estrutura flexível mas que permita, apesar de tudo, alcançar os objectivos fixados. O modelo orgânico é definido pelos seus autores do seguinte modo : "Os postos de trabalho deixam de implicar métodos, responsabilidades, poderes estritamente definidos; torna-se impossível traçar linhas de demarcação duradouras e precisas entre as funções. As responsabilidades e até mesmo os poderes de cada um devem ser redefinidos constantemente tendo em conta os dos outros indivíduos que participam nas tarefas comuns ou na solução dos problemas comuns. [...] Um sistema orgânico deixa no vago a delimitação daquilo que se pode pedir ao individuo; concede a maior importância ao facto de este se sentir plenamente implicado no cumprimento de qualquer tarefa que surja nos seu horizonte, plenamente empenhado, não só no exercício de uma competência especializada, mas no sucesso global da empresa". // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Pelo contrario, as estruturas mecânicas procuram imitar o comportamento de uma maquina "bem oleada". O seu meio é estável, as mudanças previsíveis. A prioridade não é a adaptação, mas a maior eficácia possível na realização de objectivos que são, também eles, estáveis. Voltamos as organizações "clássicas" conforme foram definidas pelos primeiro teóricos das organizações e que continuam a ser as de melhor desempenho neste tipo de contexto. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Integração e diferenciação //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch chama o principio de diferenciação, e que definem como sendo "as diferenças de atitudes e de comportamentos e não unicamente o simples facto do fraccionamento e da especialização". Neste sentido, a empresa será diferenciada. Contudo tal diferenciação arrisca-se a acarretar uma fragmentação da organização. Por isso, é necessário descobrir mecanismos integradores que mantenham a unidade da organização. É necessário, portanto, conservar a coesão da empresa a fim de que os seus objectivos sejam alcançados da melhor maneira. A integração é, portanto, definida como " a qualidade da colaboração existente entre departamentos que devem unir os seus esforços para satisfazer as exigências do meio". // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Estes dois princípios de diferenciação da estrutura (domínio) e, paralelamente, de integração estão na base da instauração de uma organização com bom desempenho. Para estes autores da contingência, as variáveis organizacionais estão em interacção complexa entre elas e com as condições do meio. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As sete configurações – tipo //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A burocracia profissional é baseada nas competências que se substituem á autoridade da posição hierárquica da burocracia mecanicista. A nossa organização enquadra-se aqui, confere uma grande latitude de acção dos seus membros em função dos objectivos da organização, predominado a democracia. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Segundo os trabalhos de Henry Mintzberg as organizações adoptam no inicio uma forma empresarial, depois adoptam a fase de desenvolvimento, posteriormente a fase de crescimento, e por fim a configuração política. Sendo esta analise correspondente aos princípios das teorias da contingência, neste caso correspondente ás etapas de desenvolvimento das organizações. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Conclusões sobre a teoria da contingência //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Um progresso muito importante da teoria da contingência, é tornar a organização num sistema aberto sendo possível esta trocar matéria com o seu ambiente. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Outro progresso consiste em apresentar os diferentes modelos de maneira neutra. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">John C. Child critica as posições das teorias da contingência estrutural e rejeita as concepções deterministas, atribui uma grande parte da diferença das formas organizacionais com preferência dos dirigentes. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma superação da contingência: o modelo da dependência em recursos //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As teorias da contingência consideram a interferência do meio essencial no desempenho da mesma. Na nossa organização constata-se a interferência do meio ambiente na organização, segundo os problemas que o nosso meio social envolve, assim será notada a intervenção desta. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As organizações são heterónomas //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A nossa organização depende de donativos fornecidos pelas pessoas (transferências bancárias, chamadas que revertem o custo para o associação), sendo assim uma organização heterónoma, dependendo do exterior. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Relações a gerir //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O meio ambiente é constituído pelo grupo de indivíduos que directa ou indirectamente que podem afectar a organização. Assim tal como a nossa organização tenta satisfazer as necessidades das crianças, e é isto que suporta a sua sobrevivência. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma aplicação á análise estratégica //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Michael Porter faz uma análise simplificada do contexto concorrencial. Existem cinco grupos de autores que exercem pressão sobre a organização. Neste contexto pode seguir-se o exemplo da Ajuda de Berço, sendo os concorrentes directos outras instituições que abranjam a mesma intervenção que esta, os novos concorrentes novas instituições que abram, os fornecedores todos os apoios que forneçam a instituição (donativos, apoio escolar, ajudas médicas), os clientes as crianças, e os concorrentes indirectos outras organizações que forneçam o mesmo tipo de serviços e outros. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Segundo o estudo de Michael Poter, deve estudar-se a relação de uma empresa com os seus parceiros do ponto de vista sistémico das suas interacções, pode assim a organização assumir diferentes tipos de estratégia para modificar o meio. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Gestão da dependência //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Existem três maneiras de gerir a dependência da organização frente ao seu meio, sendo estas o afastamento do dirigente, a adaptação através da selecção e a transformação do meio ambiente. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A organização procura satisfazer sempre as exigências do seu meio, sendo necessário procurar as exigências dos diferentes parceiros, sendo assim tal como refere Jeffrey Pfeffer e Gerald R. Salancik deve ter-se sempre em consideração o meio ambiente em que a instituição actua. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O ideal seria a ajuda de berço mudar o seu meio para assim limitar ao máximo a sua dependência, por exemplo deveria tentar disciplinar o meio levando a cabo outras relações com outras instituições. Estabelecendo estes acordos pode assim evitar-se o fracasso das derivadas empresas podendo assim ser mais vantajoso para os clientes e para as próprias organizações. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Assim dando um exemplo de a ajuda de berço se unir a uma organização de cuidados de saúde, diminuiria os custos que a ajuda de berço teria de gastar em cada cuidado necessário para cada criança. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Teoria da dependência em recursos: que contribuição? //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A teria da dependência em recursos de Jeffry Pfeffer e Gerald R. Salancik é uma abordagem sistémica que se interessa prioritariamente pela relação entre as partes. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Aqui o meio envolvente já não é uma imposição á organização, é um conjunto de elementos pertencentes a um sistema em relação com outro sistema. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Assim nesta teoria é importante o controlo dos recursos pois é daqui que vem a sua sobrevivência, tal como afirma Gareth Morgan. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A analogia biológica em teoria das organizações //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Tenta explicar-se a dinâmica organizacional com a ajuda de processos biológicos, utilizando noções baseadas na sociologia e na biologia e suscitando assim algumas dúvidas na comunidade cientifica. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Vários investigadores em teoria das organizações recorreram à analogia, existindo assim quatro formas de analogia: // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A analogia pessoal, tratando-se esta de nós como pessoas nos colocarmos no lugar das crianças com problemas; a analogia directa, que confrontam diversas disciplinas e conhecimentos acerca dos problemas tratados pela ajuda de berço; a analogia simbólica, tratando-se de utilizar uma imagem ilustrativa para descrever assim o problema abrangente pela associação; a analogia fantástica, que se comporta da mesma maneira no cientista e no artista, permitindo assim desenvolver novas linhas de investigação. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Os defensores dos modelos da ecologia utilizam a analogia entre a biologia e a sociologia, enquanto que os evolucionistas recorrem á analogia entre a biologia e a economia. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Os modelos ecológicos //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Actualmente as organizações têm que se adaptar ao mercado, isto acontece, porque tal como a sociedade, o mercado está em constante mutação. Deste modo, M. T. Hannan e J. H. Freeman formularam uma teoria que permite captar como uma organização sobrevive ao desaparece do mercado. A teoria consiste em agrupar as organizações em populações ou espécies, e assim sendo, são grupos homogéneos que compartilham determinadas características bem como uma condição comum perante o meio envolvente. É importante afirmar então, que as organizações que perduram na sociedade são aquelas que sofrem certas modificações. As que se mantêm estáticas no tempo tendem a desaparecer. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A nossa organização Ajuda de Berço pode eventualmente desaparecer, visto que, tem um carácter essencialmente voluntário e precisa de fundos para poder responder as necessidades das crianças. A verdade é que, com a crise económica as pessoas tendem a diminuir os seus donativos, e com isso, a organização tem que se adaptar a este novo meio, procurando soluções inovadoras que façam frente aos obstáculos encontrados que põem em causa a sua missão. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As organizações têm que se adaptar ao meio ambiente //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Para M. T. Hannan e J. H. Freeman existem diversos factores internos que condicionam as organizações no meio envolvente, tais como: os investimentos iniciais, deficiências a nível comunicacional, ideias pré-formuladas, a importância das regras formais, entre outros. Contudo, pode-se mencionar também factores externos como barreiras à entrada e à saída no mercado, neste âmbito, os monopólios públicos, as estruturas oligopolisticas, as normas, as modificações fiscais ou jurídicas, etc., podem afectar a organização e fazer com que ela desapareça. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O meio ambiente dominador //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">É de salientar, que ambas as perspectivas têm um ponto de partida comum, na medida que, para uma organização sobreviver tem de obter os recursos necessários. Para a teoria darwinista da evolução, sendo os recursos raros, as organizações têm que competir entre sim e assim sendo só as mais aptas sobrevirão. Mas, a questão que se coloca é, se realmente a concorrência da mais forte culmina com o desaparecimento da mais fraca, como é que existem tantas e diferentes organizações? Para a resposta desta questão, encontramos o princípio de isomorfismo, ou seja, para cada tipo de ambiente, existe uma estrutura organizacional correspondente, perfeitamente adaptada a esse sistema. Assim sendo, há tantas formas de organização quantos os tipos de meios ambientes. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Sendo Ajuda de Berço uma organização, esta teve também que adquirir os recursos necessários ao seu funcionamento. Deste modo, o espaço da Ajuda de Berço engloba dois centros de acolhimento, um na Avenida de Ceuta e outro em Monsanto. Estes dois centros de acolhimento estão organizados de forma que as crianças possam viver a sua vida com condições dignas. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma originalidade criticável //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Esta teoria defende algo original, na medida que, se a estratégia se demonstrar adequada isso se deverá unicamente ao acaso e não ao pensamento racional. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Abordagem evolucionista // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Esta abordagem contem os mesmos princípios que os da ecologia das organizações, sendo eles: aplicação de princípios biológicos e a teria darwinista da selecção natural. Deste modo, procura-se observar a diversidade de produtos bem como a sua distribuição não aleatória. A empresa não é assim, uma adição das partes. Nela se criam saberes organizacionais mais do que técnicos, pois vivem da sua rotina e aprendizagem. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">E isto é particularmente verdade na nossa organização, uma vez que, todos os participantes contribuem para a missão, e desta forma criam-se novos saberes quanto a esta mesma. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A evolução e o meio ambiente //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Segundo G. Dosi, D. J. Teece e S.G. Winter a firma evolui em função das capacidades que acumulou no passado, isto é, dos seus activos específicos. A mudança tem uma explicação sobretudo interna. Neste âmbito, ela resulta da valorização de activos secundários, capacidades inicialmente acessórias mas que com a transformação se tornam principais. Deste modo, não é apenas o mercado que selecciona as empresas mas também o meio. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A organização fechada //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As abordagens tradicionais defendem que os problemas das empresas estão relacionados com o meio e nas transformações que entretanto surgem. Segundo alguns autores, as organizações têm que se adaptar, e algumas serão ou não seleccionadas. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Torna-se assim, evidente que Ajuda de Berço, sendo também uma organização tem que se adaptar as mudanças. Se por outro lado, não se conseguir adaptar, o mais provável é que desapareça da sociedade. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A auto-poiésis //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Humberto Marutana e Francisco Varela defendem que os sistemas vivos têm três características, sendo elas: a autonomia, a circularidade e a auto-referência. Estas propriedades recriam-se em função do sistema fechado, e neste âmbito a organização autoproduz-se, falando os autores assim em auto-poiésis. Importa neste caso, conservar a identidade da própria organização. Uma transformação provoca assim, outras transformações na organização, e desse modo a identidade da instituição prevalece. O meio, por outro lado, faz parte dos sistemas, pois é uma forma de facilitar a sua própria produção. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">É importante ter em conta que, a nossa organização deve manter a sua identidade mesmo com todas as transformações que o meio desencadeia. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Racionalidades, objectivos e poderes //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As teorias tradicionais da organização têm uma representação formal. Nelas estão evidenciadas relações de causalidade (a um estimulo, a uma resposta) e princípios de eficácia, assim sendo, espera-se que a organização possa, de modo imparável e sem obstáculos, alcançar os objectivos pretendidos. Desta forma se por algum motivo houvesse conflitos isso seria resultado de uma má concepção, aplicação ou compreensão das regras estabelecidas. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Racionalidade absoluta, racionalidade limitada //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As teorias tradicionais defendem que os indivíduos são completamente racionais nas suas escolhas, logo para cada escolha existe uma consequência. Além disso conhecem os elementos necessários para melhor decidir e têm igualmente uma percepção justa da evolução da situação. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Visão absoluta da racionalidade //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O paradigma da escolha racional está relacionado com um conjunto de opções que com um determinado custo proporciona um máximo de utilidade. O modelo da racionalidade é absoluta é desta forma demasiado teórico e afastado das imposições reais da tomada de decisão. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A teoria dos jogos: escolhas "plenamente racionais" // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Um dos projectos dos economistas é estudar o funcionamento das trocas a partir de bases científicas. Os agentes são perfeitamente racionais e procuram maximizar o seu interesse. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A teoria dos jogos foi desenvolvida pelo matemático Johannes von Neumann (1903 – 1957) e pelo economista Oskar Morgenstern (1902 – 1977), esta teoria estuda o comportamento de vários indivíduos mantendo a hipótese de racionalidade dos agentes. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Um modelo económico, tendo agentes racionais a tomar decisões vai ter sempre como base um "jogo", várias pessoas manifestam-se segundo um conjunto de regras e podendo assim extrair assim ganhos monetários ou outros. Na ajuda de berço as crianças vão ter uma habitação digna, educação e amor, coisa que por vezes não tiveram nas casas dos seus pais. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Nos modelos provenientes da teoria dos jogos, pode constatar-se que escolhas individualmente racionais não devem necessariamente conduzir a um resultado colectivamente racional. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A noção de racionalidade limitada // //<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A tomada de decisão individual //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Segundo Herbert A. Simon, uma decisão é sempre tomada tendo em conta uma síntese simplificada e limitada da realidade, sendo assim aproximada a uma situação real. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma escolha é definida como óptima quando existe um conjunto de critérios permitindo comparar todas as acções possíveis e quando a decisão tomada é a preferida perante todas as outras, assim o indivíduo tem a oportunidade de tornar superior a sua utilidade. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Todas as etapas do processo decisional tem como base interveniente as capacidades físicas e intelectuais do indivíduo, e a complexidade do meio ambiente. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A racionalidade da organização //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma organização é constituída de subunidades, de grupos formais sendo estes uma equipa de trabalho, departamento ou serviço, ou por um conjunto de pessoas com características comuns ou envolvidas numa mesma questão. A nossa organização é formada por uma equipa de trabalho. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma organização sendo um sistema de equilíbrio que oferece aos seus membros vantagens financeiras, sociais ou ideológicas. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Tipologias das decisões //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O dia-a-dia de uma organização é constituído por uma grande multiplicidade de decisões. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Harry Igor Ansoff distinguiu três categorias de decisão: as decisões estratégicas, são as relações que a organização mantém com o seu meio; as decisões administrativas, que se referem á gestão dos recursos financeiros, técnicos ou humanos; e as decisões operacionais, relacionadas com a exploração corrente. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Sendo assim na nossa instituição são tidas em conta também todas estas categorias de decisão, nas decisões estratégicas, os dirigentes da nossa organização têm em questão a relação entre a organização e o meio ambiente sendo este as crianças abandonadas, ou com problemas em casa dos seus pais; As decisões administrativas, quando a ajuda de berço tem em conta os recursos financeiros que tem para possibilitar uma melhor qualidade de vida ás crianças; as decisões operacionais, sendo estas quando a organização toma decisões em planos de facturação, de planos de vigilância da mesma. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Jean-Louis Lemoigne tendo uma perspectiva diferente distingue decisões de planificação, decisões de pilotagem e decisões de regulação, enquanto que Herbert A. Simon se apoia na regularidade e no grau de estruturação das decisões, valorizando as ditas programáveis, que remetem para casos já ocorridos no passado, mas existindo também as não programáveis que se concentram em problemáticas menos conhecidas da organização. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Quando não se constata incerteza é posta em prática uma "racionalidade substantiva", através do raciocínio analítico e dedutivo. Quando pelo contrario a informação é incompleta, o raciocínio deve assentar em métodos de intuição, de tentativa-erro e hipóteses provisórias. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Os objectivos da organização tornam-se como sendo imposições por este a fazer, para se evitarem conflitos potenciais, são divididos em subproblemas e sendo cada um atribuído a uma parte da organização. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma organização, diversos objectivos // //<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma noção no centro da definição da organização //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma organização é um conjunto que tem por finalidade fazer o bem, ajudar as pessoas, fazer recursos para a população, etc. Esta ideia já vem do tempo de Aristóteles. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Tal como refere Chester J. Barnard para ser possível a existência de uma organização é necessário o indivíduo ter um objectivo em mente para assim poder orientar o seu projecto. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A ajuda de berço foi criada por um grupo de amigos tendo estes já como objectivo o respeito pela Vida Humana e o acolhimento de crianças abandonadas ou em situação de risco. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A empresa gestionária: em busca de um realismo acrescido //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Afirma-ponto, ao serviço de um fim único, dá lugar a uma empresa mais realista, onde diferentes agentes visam objectivos diferentes. A teoria gestionária da firma vê a luz do dia em 1932, nos EUA, quando Adolph A. Berl e Gardiner C.Means se interessam pela organização do poder nas grandes empresas americanas. No quadro desta análise emerge um novo modo de regulação económica, designado por Gardiner C. Means de "Capitalismo Colectivo", e caracterizado pela separação entre as funções da propriedade e da direcção. O interesse destas análises reside no facto de reconhecerem a diversidade dos objectivos, que podem estar ligados às pessoas e às situações e, portanto, rejeitarem o simplismo e o determinismo. A análise dos tipos de objectivos que os dirigentes podem estabelecer, a partir do momento em que não são proprietários, é uma primeira via de investigação para tornar o tratamento teórico da empresa mais realista, tanto mais que são considerados ao mesmo tempo factores monetários e não monetários, tais como o prestígio e a carreira. Para além da simples oposição entre proprietários e dirigentes, a escola behavorista irá mais longe apresentando a empresa como uma organização complexa composta de diferentes grupos com objectivos conflituais. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A coexistência de objectivos numa mesma organização // //<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Fim da organização e motivações de adesão a esse fim //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Um primeiro passo consiste em reconhecer que as organizações segregam objectivos muito diversos. Charles Bryce Perrow foi um dos autores que escolheu essa via. Este sociólogo americano distingue seis categorias de fins, repartidos em fins externos ( quer dizer virados para o exterior da organização ) e fins internos (interessando mais o conteudo interno da organização). Os primeiros repartem-se por três categorias: os fins societais (a função exercida pela organização na sociedade); os fins de produção (fornecer bens ou serviços aos clientes); os fins dos fornecedores de factores de produção (accionistas, autoridade de tutela, etc...). Os esforços da organização podem dedicar-se a satisfazer estes fins externos, aos quais não se pode todavia limitar a análise. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Três series de fins internos devem ser igualmente tomados em consideração. Os fins próprios do sistema (perenidade, desenvolvimento ou segurança são objectivos que a própria organização gera), os fins dos produtos (qualidade, forma, adaptabilidade) e os fins derivados (nomeadamente os visados por certos membros, que se servem nesse sentido da força da organização). A análise de tais fins é um primeiro avanço no que se refere à compreensão dos comportamentos e dos desempenhos das organizações. Para renovar a abordagem centrada nos fins da organização, uma segunda perspectiva esforça-se por mostrar que as razões que motivaram a criação de uma organização pelos seus iniciadores não são forçosamente as mesmas que levaram outros indivíduos a reunirem-se a eles e que os motivos de adesão vão divergir dos fins declarados da organização. Segundo Chester J. Barnard, devem ser satisfeitos dois tipos de fins para que uma organização seja criada ou funcione: os objectivos dos seus fundadores e os objectivos dos participantes. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Isto é, os objectivos dos fundadores da Ajuda de Berço, certamente, que seria ajudar o mais número de crianças a ter uma vida melhor, sendo que há medida que os restantes participantes foram aderindo os seus objectivos seriam ou mais específicos ou mais abrangente, por exemplo, médicos seria proporcionar um nível de saúde melhor, já os voluntários sem qualquer nível profissional apenas querem ajudar a construir algo melhor na vida dessas crianças. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Por isso, para sobreviver ou prosperar, uma organização tem de realizar um dos seguintes requisitos: // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Satisfazer os seus fins primeiros: neste caso o problema reside então no facto de eles nem sempre serem claramente expressos, excepto no caso de alguns organismos como, por exemplo, as associações como France Greffe de Moelle (associação que tem a seu cargo desenvolver o ficheiro dos dadores de medula óssea a fim de permitir a cura das leucemias), onde foram nitidamente enunciados por ocasião da sua constituição, sendo eles os seguintes, difundir a informação sobre a doação de medula óssea, suscitar novas vocações de dadores e encontrar fundos para o financiamento das análises de sangue necessárias à determinação das compatibilidades. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- Satisfazer os fins dos seus membros: sendo que neste caso a questão é ainda mais complexa pois, por exemplo, ao mesmo tempo que garantem um mínimo de rendibilidade, os responsáveis de uma empresa devem tratar de manter as melhores competências no interior da sua firma, através do nível dos salários pagos, das perspectivas de carreiras aliciantes ou dos atractivos associados aos empregos oferecem. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Notemos que a referência aos "fins da organização" e a filosofia comunitária que a acompanha são cada vez mais frequentemente consideradas simplificadoras e contestáveis. Autores como Philippe Bernoux, por exemplo, preconizam concretamente o abandono de um vocabulário que invoque os "fins comuns" da empresa pois "não há fins comuns, mas objectivos dos dirigentes. A consequência deste facto é uma dessacralização da autoridade, cujas diretivas são compreendidas como escolhas feitas por actores e não impostas por uma necessidade". //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Gerir a eventual contradição entre os objectivos //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O ponto de partida de Richard M. Cyert e James G. March é um reexame da definição da organização. Para estes autores, a organização é uma coligação interactiva de diferentes grupos e indivíduos, os quais são portadores de objectivos conflituais. March e Cyert adiantam a tese de que os conflitos potenciais não são resolvidos pela busca de um acordo global, porque cada problema é tratado sucessivamente e encontra, localmente, uma resposta satisfatória. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A estabilidade do sistema, apesar da sua base conflitual, é assim garantida pela "moleza" organizacional, quer dizer pelo excedente dos recursos disponíveis por referência aos recursos necessários para a manutenção dos indivíduos na organização. Assim, Cyert e March propõem um modelo de tomada de decisão em situação conflitual (sobrepõem-se racionalidades locais, de maneira sequencial, sem que seja necessário assegurar em momento algum uma coerência de conjunto) que permite um certo nível de estabilidade (graças ao excedente organizacional). //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Poder e conflitos // //<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O conceito de poder // //<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Definições e características do poder //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Todos temos a intuição de que os mecanismos do poder são uma das molas importantes da vida das organizações. No entanto, se é fácil reconhecer o poder, continua a ser difícil defini-lo, como no-lo recorda Jacques Rojot. Trata-se de um termo que é utilizado numa grande variedade de sentidos e que, portanto, acaba por acusar um certo desgaste. A noção de poder é com frequência confundida com a de autoridade. Ora, a autoridade não é mais do que uma forma de poder. Uma pessoa tem autoridade quando lhe é possível obter, sem recurso à coacção nem à ameaça física, uma modificação no comportamento de alguém. Para ser mais preciso podemos dizer que a autoridade pode basear-se numa base "jurídica" (seja a subordinação, a propriedade ou o mandato), mas também derivar de uma concepção psicológica (assente no carisma de um líder, por exemplo), de uma concepção sociológica (Adequada à situação) e, por fim, de uma concepção técnica (decorrente, neste caso, de uma competência). François Perroux, por exemplo, utiliza a noção de autoridade quando descreve "o efeito de dominação" e define-a como sendo o facto de uma entidade - um indivíduo, uma nação, uma empresa -, exercer uma influência assimétrica e irreversível sobre outras. Sendo assim, o que é o poder? Adoptaremos a definição que as investigações do politólogo americano Robert Dahl deram à palavra, e que é correntemente aceite em ciências humanas: um indivíduo exerce um poder sobre outros quando pode obter deles comportamentos ou concepções que por si só próprios não teriam adoptado. Esta definição proposta por Dahl permite-nos passar em revista os principais atributos do poder. O poder é antes do mais uma interacção, uma relação (assimétrica) entre pelo menos dois indivíduos. Não há poder em sentido absoluto, mas apenas poderes relativos. Por exemplo, não existe um líder sem existência de um seguidor. O poder é relativo a uma situação, pelo que não é nem armazenável nem utilizável em todas as circunstâncias. Não há poder sem afectação de recursos. Os que são postos em jogo em cada relação de poder podem ser de natureza muito variada: capacidade de infligir penalidades, mas também legitimidade, atracção, etc. O poder é às questões que estão em jogo. Por fim, o poder é subjectivo e solicita elementos de natureza cognitiva. Com efeito, o poder só existe realmente quando é percebido como potencial. O homem mais poderoso poderá achar-se incapaz de exercer o seu poder frente a alguém para quem seja desconhecido sobre quem não possa ter qualquer influência. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As fontes do poder //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Os sociologos J.R.P.French e B.H.Raven clarificaram a ideia de poder propondo, em 1959, uma tipologia das principais formas do poder definindo duas categorias: os poderes relativos a uma posição e os poderes de origem pessoal. Os primeiros (poderes relativos a uma posição) compreendem: // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- o poder de coerção, que obriga outrem a obedecer pela força, pela sanção ou pela ameaça; // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- o poder de recompensa, ou de reforço e que se exerce quando há possibilidade de outorgar um beneficio ou um favor a uma ou várias pessoas; // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- o poder legitimo, que corresponde à autoridade legal associada a uma posição hierárquica. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As bases pessoais do poder são, por seu turno, duplas: // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- o poder de deferência, ou carismático, para o qual a capacidade de influência provém da consideração e respeito, da admiração ou da identificação que uma pessoa suscita; // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">- o poder da especialização (uma vez que o especialista é quem conhece as soluções) e que repousa sobre as competências profissionais - saber e saber-fazer - a mobilizar na situação. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Introdução à análise estratégica // //<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma teoria do actor //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Uma primeira filiação inscreve os trabalhos de Crozier e Friedberg na linhagem de Talcott Parsons, ou até de Max Weber, no sentido em que a organização, como todo o sistema social, é encarado por estes autores a partir da acção dos diferentes agentes que a compõem. Max Weber explicava, em 1920, que se tinha tornado sociólogo fora "essencialmente para pôr um ponto final nesses exercícios baseados em conceitos colectivos cujo espectro continua activo. Dito de outro modo, também a sociologia só pode proceder das acções de um, de alguns, ou de numerosos indivíduos separados. É por isso que deve recorrer a métodos estritamente individualistas". Assim, os factos colectivos são o resultado de um arranjo mais ou menos estabilizado das diferentes acções individuais. É necessário procurar na compreensão das próprias situações de acção os motivos que animam os indivíduos, mas também os meios que mobilizam para alcançarem os seus fins. Na análise estratégica de Crozier e Friedberg, os agentes transformam-se em actores, no sentido em que, entidades individuais ou colectivas, são capazes de agir. O indivíduo não é considerado como um ser passivo reagindo quase mecanicamente a estímulos exteriores, sejam eles a afectividade ou o dinheiro. Os actores agem, pelo contrário, em função de estratégias, mais ou menos explícitas. Um actor caracteriza-se, portanto, pelo facto de ser capaz de elaborar escolhas e de construir estratégias. A acção dos actores é significante, na medida em que obedeçam a mobiles, motivos, e visem um fim a que se propuseram sob a imposição dos objectivos da organização, mas igualmente por referência às suas próprias finalidades. Na perspectiva de Michel Crozier e Erhard Friedberg, a organização é uma construção social, não sendo um dado exterior aos actores, mas o resultado das suas acções. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Princípios de análise estratégica //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A análise estratégica engloba o conceito de sistema de acção concreto, o conceito de zona de incerteza e o conceito de poder. O sistema de acção concreto está relacionado com a participação dos colaboradores. O conceito da zona de incerteza surge aqui numa perspectiva, que em todas as organizações existe incertezas. Por outro lado, quem melhor controlar a zona de incerteza possui uma maior faculdade de fazer com que os outros tomem decisões em detrimento da sua vontade. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A reposição em causa da previsibilidade da organização //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Segundo o modelo weberiano, a produção de regras tem por papel canalizar os comportamentos individuais em função dos fins da organização. No entanto, estudos revelam que as regras não influenciam completamente a acção dos indivíduos e eram frequentemente contornadas. O controlo da organização torna-se assim muitas vezes ilusório. Importa ainda referir que, contornar as regras pode ser benéfico para a organização, na medida que pode melhorar esta mesma. No entanto, as regras permitem uma variedade de comportamentos que logo a primeira vista não é assim tão perceptível. Assim, em primeiro lugar, a existência de um regulamento mostra aos colaboradores quais podem ser os meios de limitarem os seus esforços. Além disso, permite a estes mesmos que façam apenas o estritamente necessário. As regras representam, deste modo, fontes de poder importantes. Podem constituir ainda um objecto de interacções e de uma construção comum, sendo que não são mais um ponto de partida, mas antes um ponto de chegada. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A organização como lugar de criação de regras //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">As regras são o produto da acção dos colaboradores da organização, logo são em parte construídas por estes mesmos. É de salientar que as regras têm como principal objectivo influenciar o comportamento dos participantes da organização, isto é, orientam os indivíduos na organização. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">A nossa organização é também pautada por regras, só assim poderia existir um consenso entre os participantes e estes saberiam exactamente o que fazer. Assim sendo, as relações entre os diferentes departamentos estão evidenciadas no seguinte esquema: //



//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Do fracasso de Aramis ao sucesso das conchas de Santiago //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Aramis nascido em 1969, pretendia ser o casamento entre o veículo individual e os transportes colectivos. A sociologia da inovação de Bruno Latour estuda a transformação de um projecto em objecto. Tendo um problema global este vai traduzir-se em problemas locais, técnicos que podem transformar-se num projecto técnico. Aramis falhou porque os engenheiros não lutaram pela ideia. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Outra investigação conduzida por Michel Callon, foi o caso da reimplantação das conchas de Santiago na Baía de Saint-Brieuc. No início dos anos 70 as conchas de Santiago ficam ameaçadas de extinção da baia de Saint-Brieuc, para evitar tal acontecimento é possibilitada a aplicação de uma técnica japonesa de criação de conchas, começando assim uma investigação. Callon pretende mostrar o sucesso da domesticação utilizando uma rede, sendo importante a colaboração de todos para a maior produção de conhecimentos. //

//<span style="color: #ff00ff; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">O modelo de Michel Callon e Bruno Latour //

//<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Michel Callon e Bruno Latour pretendem definir um conjunto de ligações entre actores humanos e não humanos. Os membros da organização estão ligados com interlocutores concretos pois são estes os transmissores entre a organização e o seu meio. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Na nossa instituição são utilizados também interlocutores concretos para permitir a esta negociar com o seu meio de interacção e permitir assim uma melhor relação. // //<span style="color: #5367ce; font-family: 'Trebuchet MS',Helvetica,sans-serif;">Ambos os autores conduzem a sua análise para o conjunto do sistema organização/meio. //