As+imposições+do+meio

O capítulo 4 fala-nos de correntes teóricas que se diferenciam da corrente clássica e das escolas centradas sob o indivíduo, porque procedem a transformações fundamentais no seu quadro de análise, destacando dois grandes eixos de reflexão. Em primeiro lugar a teoria sistémica, uma representação original da realidade e em segundo lugar o meio ambiente, que assume um lugar preponderante nas teorias das organizações. Para percebermos melhor a aplicação destas teorias, é importante termos a noção de sistema aplicado às organizações. Ludwing von Bertanffy, define sistema como um conjunto de unidades em relação mútua, ou seja, vários indivíduos desenvolvem tarefas diferentes mas complementares de forma coordenada com um certo objectivo. Segundo Bruno Lussato um sistema é, “ um conjunto de partes interdependentes ordenadas em função de um fim”, a estrutura corresponde ao conjunto das “relações não fortuitas que ligam as partes umas às outras e ao todo”. Uma noção fundamental de teoria é a de complexidade. Segundo o dicionário de //Larousse ,// define como complexo aquilo que contem vários elementos diferentes e combinados de uma maneira que não é imediatamente clara para o espírito, que é difícil de analisar. O sistema torna-se complexo à medida que a quantidade de relações aumenta com o número de indivíduos, tornando-se assim mais difícil a coordenação, do mesmo modo que a compreensão destas relações e o seu conhecimento. É importante haver uma conjunção de sinergia para haver efeitos positivos, isto é, a cooperação e coordenação entra todos vai facilitar bons resultados. Ross Ashby apresenta a lei da variedade, esta que é definida por Jacques Mélese como o número de estados diferentes que um sistema pode apresentar. Um sistema pode ter uma grande variedade porque compreende muitos elementos, mas também porque é composto de poucos elementos mas tendo esses elementos relações particularmente numerosas susceptíveis de se modificarem. Deste modo, a variedade de um sistema aumenta com a dimensão do sistema e a complexidade resultará dessa variedade do sistema. A variedade é uma característica necessária à estabilidade do sistema porque permite a adaptação. Jacques Mélèse defende que qualquer sistema compreende três sistemas componentes: o tecnológico de pilotagem, de informação e de medida, bem como um sistema de objectivos que corresponde ao nível estratégico. O mais próximo do terreno, qualificado de sistema tecnológico, compreende as operações repetitivas de produção, de venda e de administração. Efectua as transformações sobre o fluxo que caracteriza a missão principal da organização ( é o sistema de produção para uma empresa industrial ou os sistemas de comercialização para uma firma sem actividade de produção). O sistema de pilotagem é imposto pelo conjunto dos meios e dos fluxos que permitem a transformação das directivas e corresponde ao campo da gestão que permite orientar a empresa segundo os objectivos gerais definidos ao nível estratégico. O sistema de informação e de medida permite a compreensão, a transformação, o tratamento e a restituição das informações. Em suma a análise sistémica permite uma outra definição da organização, um novo quadro de referência conceptual. Permite aos investigadores explorarem novas vias graças a métodos e regras de acção diferentes. Propõe uma imagem, uma representação mais adaptada aos novos desenvolvimentos da disciplina. A teoria sistémica pode, portanto, levar-nos a construir “modelos mentais mais rigorosos e pode conseguir dominar o jogo das interdependências”. O meio é uma noção complexa. Como devemos definir o meio de uma organização? O meio de uma organização pode representar vários domínios, diferentes níveis e põe igualmente em causa diferentes actores. Qualquer empresa se encontra inserida num meio com o qual está em relação permanente. O interesse atribuído ao meio é, portanto, cada vez mais vital para numerosas organizações, nomeadamente as empresas muito abertas, vigiando as oportunidades, as novas imposições que o meio pode suscitar, mas também as ameaças que ela gera. O meio é frequentemente definido como estável ou dinâmico e esta afirmação vai depender da sua variabilidade. Como o tempo, um meio ambiente é variável se muda, quer dizer se for incerto e instável. A variabilidade pode portanto, ser medida por uma taxa de mudança. A incerteza é outro critério de apreciação do meio. Paul Lawrencee refere que esta pode ser medida a partir de três factores: a variabilidade do meio, o grau em que se pode estar seguro da formação adquirida e, o tempo necessário para conhecer o resultado das decisões. O meio pode ser caracterizado segundo a sua complexidade: o meio em repouso ou plácido aleatório, o meio tipo dinâmico e por fim o meio tipo turbulento. As organizações são muito diversas, e todas possuem estruturas diferentes. Quanto mais sólida forem as suas estruturas e estas se adaptarem mais facilmente as características da actividade realizada, melhor será o desempenho das organizações. Os autores que são defensores da teoria de contingência vão mostrar que uma estrutura só é eficaz numa situação determinada que depende das características próprias da organização e do seu meio. Ao longo do estudo de Thomas Burns e g. M. Stalker, sobre a estrutura de determinadas empresas, estes observam que a formalização dos comportamentos varia em função da maior ou menor facilidade das empresas em relação à evolução do seu meio. Isto é, quanto mais muda o ambiente mais difícil será para essa empresa adaptar-se a essa evolução e, deste modo, definir os próprios objectivos, bem como os meios de os atingir. Contudo, há estruturas que melhor se adaptam às transformações do seu meio, que são as estruturas orgânicas. Pelo contrário, nas estruturas mecânicas, o seu meio envolvente é mais estável e as mudanças são mais previsíveis e há uma maior eficácia na realização dos objectivos. São estes autores que ainda argumentam que “os departamentos organizacionais eficazes que operam em domínios estáveis de meio ambiente são fortemente estruturados, ao passo que aqueles que confrontam com ambientes mais dinâmicos são menos formais”, ou seja, para que uma organização se familiarize com o seu meio, é necessário que todas as suas unidades se adaptem ao ambiente e ao meio que podem enfrentar. Como sabemos todas as organizações têm as suas bases, sendo estas o centro operacional, isto é, a sua actividade principal, a existência de um gestor a tempo inteiro para assegurar a direcção, uma linha hierárquica que assegure a ligação entre o topo e o centro operacional, grupos de especialistas que preenchem tarefas administrativas, de controlo e de planificação, uma função de suporte logístico e, por último, uma ideologia ou cultura da organização, que compreende valores, tradições e crenças que distingue uma organização da outra. Cada organização, no geral, tem a sua estrutura, que passa pelo ajustamento mútuo, que é o mecanismo mais simples; a supervisão directa corresponde à autoridade exercida pela hierarquia “clássica”; A coordenação que passa pela estandardização das tarefas e que necessita que o trabalho a realizar seja descrito de maneira precisa e pormenorizada; a estandardização dos produtos ou dos resultados, que define uma obrigação de resultados; a estandardização das qualificações que especifica unicamente a formação daquele que efectua o trabalho e a estandardização das normas, que são normas e valores, adoptados pelo topo estratégico, que ditam a maneira de agir de cada um. Henry Mintzberg distinguiu sete formas de organização, entre elas, a organização empresarial ou de estrutura simples, a organização mecanicista (ou burocracia centralizada), a organização divisional descentralizada, a adocracia ou organização inovadora e, por fim, a organização política. Com isto, o autor pretendia distinguir aquilo a que chamamos de modelo de ciclo de vida das organizações, sabendo que estas passam de uma fase de desenvolvimento para uma maturidade organizacional, que leva a uma estrutura divisional, profissional ou talvez inovadora, acabando por se associar a um declínio de configuração política. Os grandes progressos que henry fez acerca da teoria da contingência, foi postular que era necessário assegurar uma coerência ou o ajustamento entre as variáveis ou componentes e a estrutura para obter o sucesso da organização, visto esta teoria considerar uma empresa como um sistema aberto, ou seja, que troca a matéria com o seu ambiente, em relação com o seu meio externo e, por isso mesmo, as organizações são heterónomas, não sendo, contudo, autónomas, pois dependem totalmente do seu meio exterior. No entanto, o meio ambiente sendo constituído por todos os indivíduos, estas podem afectar a organização, quer directa ou indirectamente. Contudo, há três formas distintas de gerir a dependência da organização frente ao seu meio: o afastamento do dirigente, a adaptação através da selecção e, por fim, a transformação do meio ambiente. Esta teoria é considerada como um sistema vasto e como tendo relações com elementos desse mesmo sistema, ou seja, o meio ambiente, que é considerado como uma variável de contingência essencial, isto é, não consideram verdadeiramente as interacções entre a empresa e o seu ambiente. Desta forma, a relação que existe entre a organização e o seu meio, supões que haja uma maior adaptação por arte daqueles que a gerem. A multiplicidade de organizações corresponde à multiplicidade de ambientes possíveis de se isolar. Assim, cada organização se adapta ao seu meio, podendo tentar modificar o meio ambiente em seu benefício e quanto mais diferenciada for a estrutura melhor será a adaptação. Porém, há organizações capazes de se isolarem do seu meio ambiente, é o exemplo das instituições totais, dos asilos e das prisões. Nestes casos, a organização é pode ser encarada como um sistema que se autoproduz, desenvolvendo mecanismos particulares que mantêm seus membros no interior do seu mundo fechado e o ambiente é, assim, uma parte do sistema definido pela própria organização. <span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Segundo D.J. Teece (1998), a empresa é “um conjunto de competências tecnológicas diferenciadas, de activos complementares e de rotinas que constituem a base das capacidades concorrenciais de uma empresa numa actividade particular”. Essas mesmas competências quando adquiridas pela empresa constituem rotinas, aprendizagens que além de saberes técnicos revertem em saberes organizacionais. Para G. Dosi, D. J. Teece e S. G. Winter (1990) a empresa evolui em função das capacidades que aglomerou no passado. <span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Autores como Humberto Maturana e Francisco Varela defendem a ideia de que aspectos como a autonomia, a circularidade e a auto-referência permitem às empresas se auto-criarem e se auto-produzirem, isto a partir de um sistema fechado de relações entre as partes do sistema.

O grupo carla azevedo joana costa liliana sousa