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Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro Serviço Social 2010/11 Ecologia Organizacional

No âmbito da unidade curricular de Ecologia Organizacional, do curso de Serviço Social, irá ser elaborado um trabalho relativamente à Fundação Santo António, localizada no concelho de Marco de Canaveses. O grupo de trabalho é constituído pelas alunas Maria do Céu Brandão Azevedo (32302), Tânia Carolina Oliveira Freitas (30684) e Vera Lúcia Sousa Barros (30690).



A Fundação Santo António é uma instituição particular de solidariedade social que surgiu a 22 de Setembro de 1995, sedeada na freguesia de Vila Boa do Bispo, concelho de Marco de Canaveses. É uma instituição baseada nos princípios de fé e moral cristã, tendo como motivações essenciais a promoção de iniciativas de cariz assistencial, profissional e sociocultural, a inclusão social e comunitária, bem como o desenvolvimento solidário e ajuda mútua entre os cidadãos. Os seus principais fundadores foram o Padre António Moreira, que se destaca pela sua aptidão para causas sociais, nomeadamente, a criação de lares e fundações, entre as quais a supracitada. O Doutor Manuel António Teixeira, sociólogo, que na fundação desempenha a função de vice-presidente do concelho de administração. Por último, o Senhor Manuel Gonçalo Brandão, benemérito pela doação dos terrenos para a construção da fundação. Atendendo aos recursos que esta I.P.S.S dispõe, não podemos deixar de falar dos recursos humanos como os voluntários da sede da fundação, os voluntários pontuais (nacionais e estrangeiros) e os colaboradores assalariados. Relativamente aos recursos económicos, estes provêm de diversas entidades, tais como o Instituto da Segurança Social, Instituto de Emprego, da saúde, sem esquecer as parcerias que se estabelecem, nomeadamente com os institutos já referidos, com a câmara municipal do Marco de Canaveses e com o Banco Alimentar contra a fome do Porto. A respeito dos objectivos desta fundação, salientam-se o apoio a crianças e jovens, apoio à família, promoção de cuidados de saúde como a medicina preventiva, curativa e de reabilitação, protecção a cidadãos africanos e intervenção a nível dos problemas habitacionais da comunidade.

Neste ponto de vista são levadas a cabo intervenções que previnem hábitos de consumo de drogas e álcool, que desenvolvem hábitos quer saudáveis, quer higiénicos e alimentares, actividades que permitam o acesso às novas tecnologias de informação e comunicação (TIC), bem como a ocupação dos tempos livres destas crianças que se baseia no conceito “Aprender Brincando”. Para desempenhar os objectivos a que se propõe, esta conta com o auxílio de diversas identidades técnicas que passamos a enumerar: um sociólogo, uma psicóloga, uma Educadora Social e por último conta com o apoio de um Assistente Social. Pelo trabalho de campo efectuado e pelas conversas com a equipa técnica, constatamos que uma parte significativa das crianças, se não todas, têm conhecimento dos principais problemas dos seus progenitores, o que dificulta ainda mais o seu crescimento dentro dos parâmetros estabelecidos. Neste sentido, é pertinente o apoio prestado pela instituição para tentar aliviar os problemas das crianças e das suas famílias e empreender a formação de pessoas com moral e ética, desprovidas de qualquer comportamento desviante. Papel do técnico superior de serviço social na Fundação Santo António

O Código de Ética profissional é o instrumento que indica, norteia e orienta o exercício e a acção profissional através de normas explicitadas pelos direitos e deveres. Os Assistentes Sociais devem promover o bem-estar da sociedade em geral, desde o local ao geral, e o desenvolvimento das populações, das suas comunidades e todo o ambiente circundante. Os Assistentes Sociais devem lutar pelas condições de satisfação das necessidades básicas essenciais do ser humano, e pela promoção social, económica, política, e valores culturais e institucionais compatíveis com a realização da justiça social.  <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">O Assistente Social desempenha um papel muito importante nesta instituição uma vez que o principal objectivo é <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;"> proporcionar o bem estar ao idoso. Aqui os idosos são todos internos e em situações semelhantes e o Assistente Social possui um campo bastante amplo para actuar, procurando então resolver e/ou amenizar estes problemas. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%; margin: auto auto 0pt; text-align: justify;">É dever do Assistente Social buscar conversar com as famílias, ver as causas do abandono e consciencializar a mesma da importância do convívio familiar e da afectividade. É direito da população e do profissional de assistência social exigir políticas sociais, ao Estado, que garantam vida digna e cidadã aos idosos, onde possam desfrutar dos mesmos direitos e deveres a que todos têm ao viver em comunidade. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%; margin: auto auto 0pt; text-align: justify;">O Técnico Superior de Serviço Social tem também o objectivo de lutar pelos principais objectivos da instituição, sendo eles: apoio a crianças e jovens; apoio à família; apoio à integração social e comunitária; apoio à velhice e invalidez; promoção e protecção na saúde, nomeadamente através da prestação de cuidados de medicina preventiva, curativa e de reabilitação; apoio a cidadãos Africanos (PALOPS); formação profissional dos cidadãos; resolução dos problemas habitacionais das populações. <span style="display: block; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: center;">Capitulo 4 - As Imposições do meio

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Até ao século XVII encontravam-se profusamente difundidas várias ideias, particularmente pela igreja que é tida como portadora da verdade, entre estas ideias temos o exemplo do “principio segundo o qual a terra esta imóvel no centro do Universo”, até que o físico Galileu se opôs e demonstrou que o planeta gira à volta do Sol. Com o sucedido foram surgindo numerosos obstáculos e este novo paradigma permitiu aos cientistas estudar a terra de uma outra perspectiva, as ciências humanas conheceram assim uma sequência radical de modelos. Um paradigma compreende um conjunto de crenças, uma visão do mundo e um princípio organizador.

Na leitura deste capítulo temos o exemplo da teoria taylorista que é um bom exemplo de análise, esta teoria a partir da dissolução de cada gesto constrói um modo de organização perfeitamente racional e adaptável a todas as empresas. Contudo depois de um período em que estas teorias estiveram a dominar, as hipóteses fixadas começaram a mudar.

Kurt Lewin solicitou que um investigador se deve interessar não só pelas relações mas também pelos próprios objectos, e assim a teoria sistémica vem a permitir que isso aconteça. A teoria sistémica não é uma teoria da organização, mas sim uma nova metodologia com o objectivo de alcançar uma maior eficácia de acção.

A perspectiva sistémica é uma representação original da realidade, o meio ambiente assume um lugar preponderante nas teorias das organizações e o seu papel é excessivamente diverso segundo as correntes.

Temos então as teorias da contingência, as teorias da dependência em recursos e as teorias evolucionistas.

Com o exemplo de uma empresa artesanal com duas pessoas, podemos analisar a noção de sistema aplicada às organizações, a pequena estrutura que forma é constituída de elementos (aqui dois indivíduos), em relação, uma vez que cada um deles participa no fabrico e que a tarefa efectuada por um causa o que o outro deverá fazer, ou seja, trata-se de um sistema, e um sistema como referiu Ludwig von Bertalanffy, quer dizer um conjunto de unidades em relação mútua.

Podemos ainda completar a noção de sistema através do contributo de Bruno Lussato, que define um sistema como “um conjunto de partes interdependentes ordenadas em função de um fim” (p.149).

Uma noção essencial de teoria sistémica é a de complexidade, e temos como complexo tudo aquilo que contém vários elementos diferentes e combinados. Podemos então medir a complexidade pelo número de unidades do sistema, pela importância das relações que dela recorrem.

A observação pode não ser complexa e gerar confusão, como explica o subtítulo “O que é complicado não é complexo” (p.150). Como refere Descartes para conduzirmos um trabalho de investigação devemos “dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas sejam possíveis e requeridas para melhor as resolvermos”.

No pensamento cartesiano existe a ideia de decomposição, ou seja, de que qualquer problema é divisível em elementos mais pequenos que vai ser possível compreender sem dificuldade.

A abordagem sistémica começada por Ludwig von Bertalanffy destrói com este método, porque já não se procura compreender e aprender um todo na sua globalidade, ou seja, que o todo não é a soma das partes. Pascal afirma, “tenho por tão impossível conhecer as partes sem conhecer o todo como conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes”.

A abordagem analítica preocupa-se com os elementos, isola-os, é um método que se apoia na precisão dos pormenores, a validação dos factos realiza-se por meio da prova experimental no quadro de uma teoria, pelo contrário, a teoria sistémica, associa os elementos e interessa-se pelas interacções.

Um sistema pode ter uma grande variedade porque compreende muitos elementos, mas também porque é composto de poucos elementos mas com relações numerosas. A variedade é uma característica necessária à estabilidade do sistema porque permite a adaptação.

Na aplicação da lei da variedade requerida podemos verificar que o sistema de controlo é portanto insuficiente para verificar todos os estados com um único resultado, em função da abordagem sistémica foram postos em evidência estes mecanismos e foram propostos métodos estratégicos.

Jacques Mélèse defende que existe para qualquer tipo de sistema três sistemas componentes, o sistema tecnológico, que engloba as operações repetitivas de produção, venda e administração, o sistema de pilotagem que possibilita a transformação e orientação da empresa e por fim o sistema de informação e de medida que permite a transformação, tratamento e restabelecimento das informações.

A análise sistémica dá-nos um novo quadro de referência conceptual no entanto, apresenta certos limites e temos o exemplo como refere o texto de origem de “qualquer sistema socioeconómico ser lugar de afrontamento e de poder”.

O meio numa empresa pode ser definido como algo que figura vários domínios, tais como, o domínio concorrencial, tecnológico, comercial, político e social e ainda representa diferentes níveis, e ainda põe em causa diferentes actores (concorrentes, fornecedores, clientes), ou seja, todas as empresas se encontram inseridas num meio com o qual estão em relação permanente. O meio é quase sempre definido como estável e dinâmico embora isto dependa da sua variabilidade.

Para Karl E. Weich “o carácter de um indivíduo que tem que analisar uma situação (descrever um meio) participa na escolha, na rejeição ou na interpretação das informações que dispõe.”

No que se refere as teorias da contingência, ou seja, ao fim de um modelo único de organização, os autores que se associam à corrente da contingência partiram do estudo empírico de casos concretos, uma vez que as organizações são muito diversas.

Por fim, Joan Woodward (p.162) sustenta a ideia de que “o número de níveis hierárquicos e a taxa de enquadramento aumentam com a previsibilidade das técnicas de produção.”

Arthur Stinchombe liga a estrutura das organizações ao período durante o qual essas mesmas organizações apareceram.

Para Alfred D. Chandler, “desenvolve se uma estratégia nova quando se conhecem as imposições e as necessidades criadas pela evolução demográfica e a dos rendimentos e das tecnologias no sentido de empregar os recursos existentes ou os investimentos de maneira mais lucrativa.”

Thomas Burns e G.M.Stalker estudaram a estrutura de 20 empresas da indústria electrónica escocesa. Todas estas empresas eram confrontadas com alterações do meio resultantes das reconversões industriais do pós-guerra e de transformações tecnológicas, estas empresas encontravam-se num ambiente dinâmico. Quanto mais muda o ambiente mais difícil será para a empresa prever a sua evolução e, portanto definir os seus próprios objectivos a longo prazo, bem como os meios de os atingir. Para este ser eficaz terá então de ter em conta as características do meio e de adoptar a estrutura adequada.

Burns e Stalker definem que para um ambiente dinâmico, a organização mais eficaz será a que tem fraco grau de formalização e regras adaptadas aos meios visíveis, classificam esta estrutura de orgânico por oposição às estruturas mecânicas. Estas últimas são muito formalizadas e hierarquizadas, com regras coercivas adaptadas a contextos muito estáveis. Deste modo, estruturas que têm por objectivos reagir e adaptar-se o mais depressa possível às transformações do seu meio, Estas chamam-se orgânicas, por comparação com os órgãos de um ser vivo que se adaptam perpetuamente às modificações do seu meio.

O sistema orgânico é definido pelos autores como “Os postos de trabalho deixam de implicar métodos, responsabilidades, poderes estritamente definidos; torna-se impossível traçar linhas de demarcação duradouras e precisas entre as funções. Um sistema orgânico deixa no vago na delimitação daquilo que se pode pedir ao indivíduo, concede a maior importância ao facto se este se sentir plenamente implicado no cumprimento da qualquer tarefa que surja no seu horizonte, plenamente empenhado, não só no exercício de uma componente especializada, mas no seu sucesso global da empresa. Enquanto as estruturas mecânicas procuram imitar o comportamento de uma máquina “bem oleada” O seu meios é estável, as mudanças previsíveis. A prioridade não é a adaptação, mas a maior eficácia possível na realização de objectivos que são, também eles, estáveis.

Paul R.Lawrence e Jay W.Lorsch continuam a analisar as ligações entre a organização e o seu meio. Vêm confirmar os resultados de Thomas Burns e G. M. Stalker, quando argumentamos que “os departamentos organizacionais eficazes que operam em domínios estáveis de meio ambiente são fortemente estruturados, ao passo que aqueles que se confrontam com ambientes mais dinâmicos são menos formais”. Assim para que a organização no seu conjunto se familiarize com o seu meio externo, é necessário que todas as suas unidades possam adaptar-se, respectivamente, ao ambiente que directamente enfrentam. A isto chama-se o principio da diferenciação e que Paul.r.Lawrence e Jay .W.Lorsch, definem como: “as diferenças de atitudes e de comportamentos e não unicamente o simples facto do fraccionamento e da especialização”.

A diferenciação será as diversificadas funções que várias organizações com o mesmo objectivo terão á disponibilidade dos indivíduos, assim as empresas serão diferenciadas, contudo tal diferenciação arrisca-se a acarretar uma fragmentação da organização. Assim é necessário encontrar mecanismos que possibilitem a a integração que mantenham a unidade na integração. A integração é portanto” a qualidade da colaboração existente entre departamentos que devem unir os seus esforços para satisfazer as exigências do meio”. Por exemplo: ”…num meio ambiente mais estável e menos diverso, como o da indústria das embalagens, as organizações eficazes devem ser menos diferenciadas mas devem, apesar de tudo, alcançar um alto nível de integração.”. Em conclusão podemos afirmar que estes dois princípios de diferenciação da estrutura e o da integração estão na base da instauração de uma organização com bom desemprego.

Henry Mintzberg enumera 6 mecanismos de coordenação para assegurar a coerência da estrutura. • Ajustamento mútuo, passa pela comunicação directa ou indirecta entre as pessoas; • A supervisão directa, corresponde á autoridade exercida pela hierarquia, o superior dá instruções e controla o trabalho dos trabalhadores; • A coordenação, passa pelo estabelecimento das tarefas, pormenorizadamente que cada individua tem a seu cargo; • A estandardização dos produtos, será obrigação de mostrar resultados, que se propôs atingir; • A estandardização das qualificações, especifica a formação adequada daquele que efectua o trabalho; • A estandardização das normas, são as normas e os valores, adoptados pelo topo estratégico, que ditam a maneira de agir de cada um.

Henry Mintzberg distinguiu sete formas de organização das empresas. • Primeira, organização empresarial ou de estrutura simples: é composta por um dirigente, este detêm a maior parte do poder da empresa e por um grupo de assalariados; • Organização mecanicista: é eficaz, precisa e coerente, é uma estrutura compatível com ambientes estáveis e simples, passando pela homogeneização dos procedimentos; • A Burocracia profissional: assenta nos mecanismos de padronização das qualificações, adapta-se a meios complexos mas estáveis. • Organização divisional descentralizada: e definida na base dos produtos e controladas por uma direcção geral, esta organização é cara de gerir e desencoraja a inovação; • Adocracia ou organização inovadora: aparece em meios complexos e dinâmicos, é aplicada a actividades inovadoras como as tecnologias de ponta, com indivíduos mais qualificados como na indústria aeroespacial; • Organização missionária: centra-se na sua ideologia e age por meio da estandardização das normas e das crenças. • Sétima, organização política: centra-se nos conflitos de poder, o que por vezes leva a abolir os outros modos de coordenação.

Para o nosso autor, este defende que não existe nenhuma organização que corresponda absolutamente a destas configurações, mas permite uma análise e definem, como é que as organizações podem evoluir. Para concluir á cerca de Henry Mintzberg e das configurações organizacionais, notamos que o autor cria aquilo a que se chama de um modelo de ciclo de vida das organizações.

As teorias de contingência consideram o meio como uma variável de contingência essencial. A partir do contributo destes autores, admitiu-se a importância da ligação organização/meio ambiente, deste modo a relação de uma organização e do seu meio impõe uma adaptação por parte dos gestores.

Existem três maneiras de gerir a dependência da empresa ao meio, começando pelo afastamento do dirigente, a adaptação através da selecção e por fim a transformação do meio ambiente. É importante saber que nem todas as situações ambientais são impossíveis de gerir, e o trabalho de um gestor consiste em dar respostas as exigências que emanam dos grupos externos. Assim a organização procura satisfazer as exigências do meio.

Um trabalho essencial passa por fazer uma selecção pertinente entre as exigências dos diferentes parceiros, assim terá prioridade o grupo com o qual a empresa estabelece laços decisivos e que não pode dispensar. Em primeiro lugar a organização deve manter a opacidade acerca da informação que difunde, depois a empresa pode ter diferentes tácticas para recusar e que podem ir do deslocar do lugar do conflito invocando contradições nas exigências que lhe são feitas até á emissão, tendo em conta o grupo.

O ideal claro para qualquer empresa e poder alterar o meio, de maneira a limitar ao máximo a sua dependência. Mas como alterar o meio é difícil, as empresas podem estabelecer as suas relações com outras firmas para disciplinar o meio, e assim chegando a acordos, que podem diminuir os riscos de fracassos de cada uma das empresas.

Esta teoria da dependência em recursos de Jeffrey Pfeffer e Gerald R. Salancik propõe em primeiro lugar uma concepção sintética da organização que oferece um novo quadro de reflexão pertinente. Esta abordagem é sistémica porque se interessa logo á partida pelas relações entre as partes; mas também porque uma organização já não é uma consequência de um projecto comum, mas uma coligação de concurso, isto é, de comportamentos e não de indivíduos, como o documento ilustra.

Citando ainda Jeffrey Pfeffer e Gerald R.Salancik, estes reformulam ainda a relação entre o meio e a empresa. Já não se trata de um contexto que se impõe á organização, mas antes uma serie de elementos pertencentes a um sistema em relação a outro sistema. Em suma, esta corrente remete para o papel central do poder que reside no controlo dos recursos dos quais a organização depende para sobreviver.

Segundo Filleau e Marques-Ripoull são várias as teorias utilizadas, com o auxilío de processos biológicos, para explicar a dinâmica organizacional; são utilizadas noções biológicas, como, por exemplo, nascimento, mortalidade, a evolução e selecção natural, entre outras.

Alguns autores, como é o caso de E. A. Wilson (1975), adopta por uma nova disciplina, a sociobiologia, ao passo que outros, como J. Hirschleifer (1977), transferem os conceitos para a economia. Estas construções criaram bastantes críticas e dúvidas na comunidade científica; os defensores dos modelos da ecologia das populações utilizam a analogia entre a biologia e a sociologias, enquanto que os revolucionistas recorrem à analogia entre a biologia e a economia.

Pode referir-se como exemplo J. J. Gordon que propõe quatro formas de analogia: a analogia pessoal (onde nos imaginamos no lugar do objecto de estudo); a analogia directa (que propõe o estudo de várias disciplinas simultaneamente); a analogia simbólica (onde se utiliza uma “imagem objectiva e intemporal” na descrição do problema) e a analogia fantástica (que age do mesmo modo tanto para o cientista como para o artista).

Os modelos ecológicos abordam três questões: a oposição da selecção à adaptação, onde vários autores à teoria da adaptação das organizações e propõem a classificação das mesmas em espécies e a o impacto do meio no desenvolvimento das mesmas, retomando a doutrina de Charles Darwin. Do mesmo modo que as espécies vão dependendo da variabilidade do meio, as organizações sentem impactos do mesmo que as vão modificar e tornar mais aptas e sobreviver às transformações, ou, por outro lado, desaparecerão devido à sua capacidade de adaptação.

Gareth Morgan refere que “as variedades mais aptas do que as outras têm então mais probabilidades de serem seleccionadas (…) e há novas fortes probabilidades de que as novas características sejam conservadas, pois representam um nível mais evoluído da espécie”. Por outro lado, M. T. Hannan e J. H. Freeman mencionam que as empresas sofrem de uma inércia que as impedem de se adaptar ao meio, causada por factores tanto internos (relativamente aos custos económicos, as deficiências de comunicações, as ideias, regras e políticas da própria empresa que impedem a transformação e a adaptação da mesma) como externos (como os movimentos no mercado, os monopólios públicos, normas e modificações fiscais e jurídicas, entre outros). Para estes mesmos autores, para a empresa sobreviver, esta deve obter recursos suficientes que assim o permitam. No entanto, para os seguidores de Darwin, só as empresas mais aptas e fortes sobreviverão devido à grande concorrência no mercado, sendo efectuada a selecção pelo meio.

A grande quantidade e variedade de organizações existentes pode ser justificada pela, igualmente, quantidade e variedade de meios, seguindo a princípio do isomorfismo. Assim sendo, podemos constatar que, a uma multiplicidade de ambientes corresponde a uma multiplicidade de organizações, perfeitamente adaptadas. Esta justificação vai de encontro ao princípio da variedade de Ross Ashby, em que todas as acções de uma empresa que vão no sentido da sua adaptação são desprovidas devido à imprevisibilidade do meio. Deste modo esta teoria propõe uma orientação dirigida pelos acasos e pela sorte, não excluindo, no entanto, uma certa racionalidade.

As teorias darwinistas dão uma explicação coerente aos resultados obtidos, mas que, no entanto, não remetem para as consequências adjacentes. Assim, podem fazer-se várias criticas a este modelo, nomeadamente, no que diz à escassez dos recursos, logo, à dificuldade de obtenção dos mesmos por parte das empresas que leva muitas vezes, não ao desaparecimento das empresas mas à formação de alianças que limita a concorrência e permita a sobrevivência das mesmas.

Outra crítica refere-se ao desinteresse relativamente à variabilidade das empresas e a selecção das mesmas. A. Hawley refere que a teoria da selecção natural se preocupou excessivamente com as empresas sobreviventes, ignorando, de certa forma, as causas da variação das mesmas.

No entanto, outros autores salientam a dominação das grandes empresas sobre a economia, enquanto que esta teoria da selecção ajusta-se mais às pequenas e médias empresas. Charles Perroow salienta que “as grandes organizações não têm necessidade de se adaptar a um meio em mudança, pois são elas que criam um novo meio” (p.183).

É John Betton e Gregory G. Dess que mencionam que esta abordagem da selecção natural apresenta grandes evoluções e desenvolvimentos teóricos para o futuro mas também grandes dificuldades ao nível da sua concepção.

A abordagem evolucionista apresenta mais uma teoria económica que a organização deve ter, tendo como fundamentos, igualmente, a aplicação de princípios biológicos e a teoria darwinista da selecção natural. G. Dosi e e outros autores defendem que para se construir uma verdadeira teoria da firma deve-se explicar que” o que distingue uma empresa de outra pois cada empresa possui uma carteira de produtos não aleatória e, por fim, a lógica segundo a qual as empresas evoluem” (p.184).

D. J. Teece considera que “a empresa é como um conjunto de competências tecnológicas diferenciadas, de activos complementares e de rotinas que constituem a base das capacidades concorrenciais de uma empresa numa actividade particular”. Assim sendo, as competências fundamentais de uma empresa assentam em rotinas, aprendizagens resultantes de, essencialmente, saberes organizacionais, do que propriamente técnicos. As rotinas são implícitas e emergentes, e quanto mais importantes são essas características emergentes, maiores as competências da empresa o que conduzirá a empresa a diferentes desempenhos.

G. Dosi e outros referem que uma firma “evolui segundo uma via específica determinada em função das capacidades que acumulou dos seus activos específicos”. Para os evolucionistas, a mudança tem uma explicação generosamente endógena, resultante que uma valorização de activos secundários, de capacidades acessórias mas que vão ganhando importância com as mudanças do meio. Assim sendo, é o meio, e não simplesmente o mercado, que escolhe as empresas de melhor desempenho. Contudo, existe uma pluridade de meios, que, segundo a estrutura do mercado, o grau de abertura do mesmo, etc, os evolucionistas distinguem dois ambientes: um que opera uma selecção «frouxa», e outro uma selecção estreita.

As abordagens tradicionais partem do pressuposto de que os problemas das organizações encontram os seus problemas no meio e nas transformações do mesmo. Por um lado, há autores que defendem que as organizações devem adptar-se, enquanto outros defendem que estas podem ou não ser seleccionadas. Esta visão da organização como um sistema fechado é proposta por Humberto Maturana e Francisco Varela. Estes autores consideram que os sistemas vivos possuem três características que lhes permitem auto-criarem-se num sistema fechado: a autonomia, a circularidade e a auto-referência.

O objectivo destes sistemas seria conservar a própria organização e a sua identidade. Assim, cada transformação desencadeia outras, num modelo contínuo preservando a sua identidade, em contacto com o meio, adaptando-se ao meio, que integra o sistema. Esta organização tem como consequência de que os sistemas só podem evoluir e mudarem se conseguirem modificar a sua identidade.

Erving Goffman estudou um tipo específico de organizações; estudo esse que decorreu no interior de um hospital psiquiátrico com o objectivo de interrogar a organização dos hospitais psiquiátricos, os indivíduos que o compõem e as relações destes com a organização em si.

Este hospital era um exemplo de uma instituição total, onde os indivíduos a tinham como local de residência, de trabalho, isolados durante um determinado período, do mundo exterior. Este mesmo autor refere que a instituição total como um conceito estrutural, em que as organizações são caracterizadas pelo seu isolamento e corte com o exterior, compondo a instituição como um microcosmos. Neste tipo de instituições os poderes e privilégios são repartidos, existem regras e controlo permanente. Frente a estas organizações, o indivíduo aplica quatro formas de adaptação, nomeadamente “o ensimesmamento ou desinvestimento; a insubmissão, que é uma rebilião permanente frente aos vigilantes; a instalação; que se traduz, ao invés, numa aceitação das imposições da organização e por fim, a conversão que marca a adopção pelo recluso das normas do enquadramento” (p.187).

A noção formada por Erving Goffman apesenta grandes motivos de interesse, convidando os investigadores a reflectir sobre o modo em que uma organização encontra a coesão interna isolando-se do meio ambiente. Contudo muitas características não estão apenas presentes nas instituições totais, onde numerosas organizações procuram a submissão total dos seus membros aos regulamentos e autoridades da mesma. Assim sendo, as organizações podem isolar-se do seu meio ambiente, desenvolvendo mecanismos particulares com o intuito de manter os seus membros no interior do seu mundo fechado, sendo esta organização considerada como um sistema que se autoproduz e o ambiente passa a ser uma parte do sistema determinado pela própria organização.

<span style="display: block; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 14pt; line-height: 150%; text-align: center;">Capítulo 5: Racionalidades, Objectivos e Poderes

<span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Este capítulo, vem nos falar principalmente do conceito de racionalidade e objectividade. Deste modo, são nos apresentados várias crenças, como a crença de que as organizações funcionam bem, basta que haja objectividade, com a existência de um modelo de organização; outra crença é a intercambialidade dos indivíduos, esta crença vem da cultura enraizada do positivismo, que fez com que a gente não acredite na objectividade das coisas. Por exemplo hoje nenhum cientista se atreve a dizer que se pode ver a realidade com toda a objectividade. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">No âmbito das instituições, existe essa crença de pensar positivamente na nossa cultura, no caso do meu grupo, acredita-se na fundação de Santo António. A crença da intercambialidade dos indivíduos, onde basta formá-los, colocá-los no bom posto, instalar os dispositivos necessários para suscitar motivação aos indivíduos e com racionalidade se alcançarem os seus resultados esperados, nasce da cultura enraizada, do positivismo que faz com que acreditemos na objectividade das coisas. Esta crença vem ao encontro das teorias tradicionais, inspiradas no modelo do homo economicus, modelo este caro à teoria económica clássica e neo-clássica, em que tudo corria bem se seguíssemos os pressupostos, sendo muito importantes os contributos de Herbert A. Simon. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Estas teorias tradicionais, consideram que os indivíduos são perfeitamente racionais, ou seja, supõe-se que possuam um conhecimento completo e preciso das consequências que decorrerão de cada uma das escolhas que se lhes deparam. Onde deve haver um conhecimento completo e preciso das consequências que decorrerão de cada uma das escolhas que se lhes deparam e ainda têm o conhecimento e a informação necessária à tomada de decisão. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Dentro de uma organização, cada um de nós deve proceder a escolhas e decisões constantes. O modelo da escolha racional, assenta na escolha por parte dos indivíduos, de uma preferência dentro de um vasto conjunto de preferências. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">James G.March e Herbert A. Simon opõem várias contestações às hipóteses que este modelo possui. Assim sendo, estes colocam quatro questões, que resumem tudo, a primeira passa por saber que o decisor é único, os objectivos são claros quando se quer algo, por exemplo em qualquer organização, deve-se partir do principio de que deve ser assim, mas nem sempre quando se quer algo se tem os objectivos completamente conhecidos, aqui esta a questão da irracionalidade e muitas vezes perguntamos a outras pessoas as suas opiniões acerca do que se pretende e a sua opinião pode-nos fazer mudar a nossa; a segunda questão impõem que saibamos todas as possibilidades de escolha, mas nem sempre, ou melhor nunca conhecemos a totalidade de opções que existem; a terceira que refere que para qualquer decisão que tomamos ou escolha devemos ter consciência perfeita das suas consequências. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Como sabemos, nem sempre isso é possível, saber ao certo as consequências desse acto, pode haver uma especulação, mas nunca é totalmente certa com a realidade e por fim a quarta diz-nos que o indivíduo deve ser racional, este deve hierarquizar as diferentes soluções encaradas, para escolher a melhor, como sabemos nem sempre é possível ter um critério objectivo que permita esta hierarquização das soluções a tomar. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Assim sendo estas quatro hipóteses mostram o que torna as decisões menos racionais, a falta de objectivos, os critérios para a tomada de decisão e formulação de objectivos e que segundo estes autores aqueles que não ponderarem as suas escolhas e decisões nestes 4 pontos serão consideradas decisões não totalmente racionais, limitadas. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">A tomada de decisão integra-se num ambiente complexo que restringe a percepção das soluções possíveis e impõe numerosas coacções ao decisor, pelo que a escolha do decisor depende da visão limitada que concebe do seu meio, além disso as possibilidades de escolha não podem ser determinadas pelo actor, de maneira puramente abstracta, pois varias segundo a situação em que ele se encontra no momento. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Devemos ressalvar, que a escolha é dita óptima quando existe um conjunto de critérios permitindo comparar todas as acções possíveis e quando a decisão adoptada é a preferida perante todas as outras, assim neste caso a organização maximiza a sua utilidade. Uma escolha é satisfatória se, tendo em conta as contradições mínimas, a decisão tomada satisfaz o conjunto dos critérios retidos. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Devemos ter critérios mínimos para a satisfação na tomada de decisão. Numa organização ou instituição, qualquer decisão tomada deve ter em conta alguns critérios básicos, para assim se decidir de uma forma racional e que seja para o bem da organização e não para o bem do director desta. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Assim uma organização é constituída de subunidades, de grupos formais, a equipa de trabalho, um serviço ou um departamento depende, serão sempre um conjunto de pessoas que trabalham com um objectivo em comum, características comuns, envolvidas na mesma questão. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Segundo Simon, devemos partir dos comportamentos psicológicos dos decisores individuais para compreender a tomada de decisão colectiva. Assim para atingirmos a racionalidade na organização, é necessária uma atitude crítica, não podemos dizer “sim” a tudo, há que ser crítico, guiarmo-nos pelos critérios básicos, para tomarmos e tornarmos as decisões mais racionais. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Devemos clarificar os objectivos, negociando a tentando melhorá-los ao longo dos tempos. Nem todas as decisões têm a mesma incidência, nem a mesma frequência e nem todas são tratadas de maneira idêntica. Por isso os teóricos da decisão estabeleceram tipologias para melhorar classificar, para identificar ou tratar melhor os diferentes tipos de decisões. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Harry Igor Ansoff propôs que se agrupassem as decisões segundo a sua importância. Podemos então distinguir três categorias de decisão: as decisões estratégicas, estas não têm a ver com o conceito de racionalidade, pois por vezes são decisões menos racionais, estas consistem nas relações que a organização mantém com o seu meio e incidem no caso do meu trabalho a Fundação santo António, sobre as escolhas dos serviços que oferecem e a população alvo. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Estas decisões têm uma influência externa, há que conhecer bem o meio onde a organização esta inserida, para melhorar a informação a cerca das possibilidades, há necessidade de ter conhecimento da tecnologia envolvida no processo, para assim desenvolver respostas, temos que ter conhecimento de outro tipo de instituições no mesmo meio que prestem os mesmos serviços para que possamos assim prestá-los também mas de formas diferentes e devemos também analisar as escolhas e a satisfação dos utentes. Por exemplo, num lar de idosos, se este lar tiver as camas todas ocupadas, uma decisão estratégica será o apoio domiciliário; depois temos as decisões administrativas, estas referem-se a gestão dos recursos financeiros, técnicos e humanos. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Nas decisões estratégicas, analisa-se o que se pode, nas decisões administrativas verificamos o que se quer. Aqui e analisada a componente interna da instituição, os objectivos a cumprir, as preferências, a intensidade da actividade ou serviços prestados e por fim temos as decisões operacionais dizem respeito a exploração corrente, facturação, gestão do stock etc. Terá a ver com o quotidiano da instituição, o que é mais imediato. Podemos concluir que para o autor é importante conhecer o processo de decisão para o resultado da mesma decisão. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Numa organização existem sempre vários e diferentes <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">objectivos. A respeito dos objectivos da nossa fundação, salientam-se o apoio a crianças e jovens, apoio à família, promoção de cuidados de saúde como a medicina preventiva, curativa e de reabilitação, protecção a cidadãos africanos e intervenção a nível dos problemas habitacionais da comunidade.

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Devemos também ter em conta que os membros de uma mesma organização podem ter uma concepção pessoal ou diferente dos fins visados, relativamente aos quais vão, em certas situações, preferir os seus próprios objectivos. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Até mesmo os fins proclamados podem divergir dos fins reais, que, por seu turno, não são necessariamente conscientes, nem estáveis, nem conciliáveis. <span style="color: black; font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Charles Bryce Perrow, foi um dos autores que distinguiu 6 categorias de fins, divididos por os fins externo caracterizam-se pela abertura da organização para o exterior e internos é o conteúdo da organização. Os primeiros três são: os fins societais são os objectivos de uma organização na sociedade, por exemplo na nossa fundação estes fins passam pela <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;"> promoção de iniciativas de cariz assistencial, profissional e sociocultural, a inclusão social e comunitária, bem como o desenvolvimento solidário e ajuda mútua entre os cidadãos; os fins de produção, como se realizam os serviços prestados na organização, com que recursos é que os pretendem fazer, no caso da nossa fundação esta conta com o auxílio de diversas identidades técnicas que passamos a enumerar: um sociólogo, uma psicóloga, uma Educadora Social e por último conta com o apoio de um Assistente Social, os fins dos fornecedores de factores de produção tem a ver com os accionistas, autoridade de tutela, por exemplo o caso da nossa fundação, recursos económicos, estes provêm de diversas entidades, tais como o Instituto da Segurança Social, Instituto de Emprego, da saúde, sem esquecer as parcerias que se estabelecem, nomeadamente com os institutos já referidos, com a Câmara Municipal do Marco de Canaveses e com o Banco Alimentar contra a fome do Porto. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">A segunda parte diz respeito aos fins internos, os fins próprios do sistema, a segurança por exemplo; os fins dos produtos, a qualidade destes, a sua forma etc. e por fim os fins derivados, por exemplo obter prestígio por trabalhar numa empresa ou organização ou de conseguir um certo cargo nessa organização. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Deste modo podemos concluir que tais fins permitirão perceber os comportamentos e os desempenhos de várias organizações.

<span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Como refere o autor, fruímos a intuição de que os mecanismos do poder são uma das molas importantes da vida das organizações, ou seja, uma instituição só funcionará bem se existir uma hierarquia e os órgão de poder estão bem definidos. No entanto, se é fácil reconhecer o poder, continua a ser difícil defini-lo, como no-lo recorda Jacques Rojot. Trata-se de um termo que é utilizado numa grande variedade de sentidos e que, portanto, acaba por indiciar um certo desgaste. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">São colocadas questões como, “Em matéria de organizações, o que cobre ao certo a noção de poder? Os dirigentes e os responsáveis serão os únicos, no interior da organização, a deterem poder? Em que mecanismos terá, o poder, a sua origem? Em que é que uma tal noção poderá esclarecer a compreensão das organizações?” (p.224). <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">No caso da Fundação Santo António, as respostas as estas perguntas são as seguintes, o poder é compartilhado e o trabalho efectuado é feito em equipas multidisciplinares, o poder apenas serve de base de orientação e estatuto. A noção de poder não é confundida com a de autoridade. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">O termo “poder” esta directamente ligado a autoridade e a dominação, para Max Weber o poder “é a probabilidade de um actor numa relação social estar em posição de executar a sua vontade a despeito da existência de resistências.” (p.225). <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Segundo o politólogo americano Robert Dahls o poder é “antes do mais uma interacção, (uma relação assimétrica) entre pelo menos dois indivíduos. Não há poder em sentido absoluto, mas apenas poderes relativos. Por exemplo, não existe um líder sem existência de um seguidor. O poder é relativo a uma situação, pelo que não é nem armazenável nem utilizável em todas as circunstâncias.” (p.225) <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Na instituição em estudo pelo grupo de trabalho a forma de poder assenta nas bases pessoais do poder, isto é, o poder de deferência, ou carismático, para o qual a habilidade de influência provém da consideração do respeito e da admiração ou da identificação que uma pessoa mostra, e ainda o poder da especialização (uma vez que o especialista é quem conhece as soluções) e que repousa sobre as competências profissionais – saber e saber-fazer. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">No que diz respeito a análise estratégica foram lançadas duas obras muito importantes na sua raiz a primeira foi publicada em 1963 por Michel Crozier e a segunda publicada em 1977 por M. Crozier e Erhard Friedberg. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">“Na análise estratégica de Crozier e Friedberg, os agentes transformam-se em actores, no sentido em que, entidades individuais ou colectivas, são capazes de agir. O indivíduo não é considerado como um ser passivo reagindo quase mecanicamente a estímulos exteriores, sejam eles a afectividade ou o dinheiro.” (p.228) <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">A análise estratégica captura o funcionamento das organizações a partir de três instrumentos principais: o conceito de sistema de acção concreto, o conceito de zona de incerteza e o conceito de poder. As noções de estratégias de actor, de objectivos e de imposições fazem igualmente parte do modelo. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">A Fundação Santo António é uma instituição baseada nos princípios de fé e moral cristã, tendo como motivações essenciais a promoção de iniciativas de cariz assistencial, profissional e sociocultural, a inclusão social e comunitária, bem como o desenvolvimento solidário e ajuda mútua entre os cidadãos. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">A existência de um regulamento preciso mostra aos empregados quais podem ser os meios de limitarem os seus esforços. As regras protegem os membros. Além disso, como vimos com a análise estratégica de Crozier e Friedberg, as regras representam fontes de poder importantes. Em contrapartida quando as regras e questões como o poder estão em jogo podem surgir conflitos principalmente se o poder não estiver bem definido, as regras por vezes podem tornar o controlo difícil, um grupo recebe ordens, instruções e recomendações com o objectivo de orientar as modalidades do seu trabalho, contudo nem só quem detém o poder pode definir regras, as regras podem ser definidas por um grupo dentro da instituição, as regras são o produto da acção dos membros da organização. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Jean Daniel Reynaud afirma que, “em seu entender o funcionamento concreto da organização é o resultado do encontro entre os dois tipos de regras, regras de controlo e regras autónomas, existindo, pois, uma regulação conjunta.” (p.236) <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">A teoria de Michel Callon e de Bruno Latour mostra uma organização que estrutura o seu meio ambiente estabelecendo relações privilegiadas com ele e abrindo-se-lhe pelo menos em parte e procura adaptar-se aos problemas que nela existem. (p.238) <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Para March, uma decisão pode depender fortemente das condições locais que prevalecem no lugar onde é tomada e no momento em que é tomada. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">As organizações que correspondem ao modelo do caixote do lixo são representadas por vários pontos, que compreendem que a tomada de decisão pode diferir do processo geralmente considerado normal, tempos por exemplo, //“a natureza dos dados pertinentes numa decisão é incerta, ou vista de maneira diferente pelos actores; numa decisão, a busca de soluções efectua-se, frequentemente, através do retomar de soluções conhecidas, da busca de soluções vizinhas das soluções conhecidas, ou recorrendo a pessoas que se encontram na proximidade imediata dos decisores; em certos casos, envolvem-se numa decisão partidários de soluções já feitas correspondentes a outros a outros problemas; as ideologias e as culturas são factores importantes numa decisão; as decisões podem ser igualmente influenciadas pela estrutura do meio ambiente externo da organização; um actor pode querer implicar-se numa decisão porque esta representa para ele um sinal de poder.// <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Este modelo intitulado de “O modelo do caixote do lixo” não escapou à crítica de autores que denunciam os seus exageros e por tudo isso, Friedberg conclui que "por todas estas razões, o modelo do caixote do lixo não deve ser tomado à letra.” (p.244) <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Os modelos que ambicionam esclarecer ou melhorar os comportamentos das organizações falham muitas vezes quando se trata de dar conta das realidades observáveis ou só obtêm na prática sucessos bastante limitados. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Vários autores procuram dar conta da maneira como uma mesma organização pode ter de gerir uma pluralidade de objectivos. A Fundação Santo António gere diversos objectivos tais como, o apoio a crianças e jovens, apoio à família, promoção de cuidados de saúde como a medicina preventiva, curativa e de reabilitação, protecção a cidadãos africanos e intervenção a nível dos problemas habitacionais da comunidade. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">Para desempenhar os objectivos a que se propõe, esta conta com o auxílio de diversas identidades técnicas que passamos a enumerar: um sociólogo, uma psicóloga, uma Educadora Social e por último conta com o apoio de um assistente social. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">No seguimento desta reposição em causa dos modelos tradicionais, a acção organizada vai ser apreendida segundo lógicas totalmente distintas, o conceito de rede surge como um novo paradigma das ciências sociais. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"> <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 12pt; line-height: 150%;">O modelo do garbage can ou caixote do lixo encontra então uma aplicação concreta, uma vez que permite uma melhor compreensão sobre os limites dos meios usualmente preconizados, mas também e principalmente, porque sugere novos modos de acção capazes de tornar mais eficazes as operações desencadeadas no quadro da gestão internacional dos recursos humanos. Alterar a representação que se tem da empresa multinacional permite compreender de maneira diferente os processos de tomada de decisão. <span style="display: block; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">